CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

I.  Chiến lược kinh doanh quốc tế  

1. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược (Strategy) là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự và sau đó được mở rộng dùng trong các lĩnh vực dân sự, đặc biệt được sử dụng nhiều trong kinh doanh và quản trị doanh nghiệp. Có nhiều khái niệm về chiến lược như:

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn tổ chức vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đã xác định;

- Chiến lược là hệ thống các hoạt động đã được lập kế hoạch và được thực hiện nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã xác định.

Nói một cách khác, chiến lược thường được sử dụng phổ biến để chỉ các chương trình hành động tổng quát, có xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức, và cách thức, đường lối thu thập, sử dụng, phân bổ và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Chiến lược là một quá trình khai thác được các cơ hội thuận lợi chuyển thành những kết quả thành công thông qua việc thực hiện một tập hợp các hoạt động có mục đích đặt ra trước của tổ chức.

Đối với mọi doanh nghiệp, mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường trong nước và thị trường toàn cầu thông qua việc tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, tối đa hóa lợi nhuận. Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch hành động và bước đi của doanh nghiệp trong một thời gian dài để cho phép đạt được mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

Để đạt được mục tiêu này, lãnh đạo doanh nghiệp phải nâng cao khả năng sinh lời (profitability) của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng lợi nhận theo thời gian (Hình 4.1.)

Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp có thể được đo lường theo nhiều cách khác nhau, nhưng để đơn giản, chúng ta coi tỷ suất lớn nhuận là khả năng thu hồi vốn của doanh nghiệp, được tính theo công thức lợi nhuận thuần chia cho tổng vốn đầu tư (ROIC – Rate of Return on Invested Capital). Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận được tính là phần trăm tăng trưởng của lợi nhuận thuần theo thời gian. Nhìn chung, tỷ suất lợi nhuận cao, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sẽ làm gia tăng giá trị doanh nghiệp.

Để tăng được tỷ suất lợi nhuận, các doanh nghiệp phải theo đuổi các chiến lược như giảm chi phí hoặc gia tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ và từ đó tăng giá hàng hóa và dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Để duy trì và tăng tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, doanh nghiệp thường thực hiện chiến lược bán nhiều hơn hàng hóa và dịch vụ vào các thị trường hiện tại của doanh nghiệp hoặc phải thâm nhập vào các thị trường mới.

Tạo lập giá trị và giá trị sử dụng của hàng hóa và dịch vụ

Phương thức tăng tỷ suất lợi nhuận của một doanh nghiệp thường gắn với việc tạo ra giá trị trong hàng hóa và dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Giá trị một doanh nghiệp tạo ra bằng sự chênh lệch giữa chi phí sản xuất và giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về hàng hóa và dịch vụ đó. Giá trị của hàng hóa và dịch vụ khách hàng đánh giá càng cao thì doanh nghiệp có thể định giá càng cao đối với những sản phẩm đó. Tuy nhiên, giá cả hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thông thường bao giờ cũng phải thấp hơn giá trị sử dụng mà khách hàng cảm nhận và đánh giá – đó chính là giá trị thặng dư của người tiêu dùng (Xem Hình 4.2).

2. Các loại hình chiến lược kinh doanh tiêu biểu

Đối với việc kinh doanh của một doanh nghiệp, nhằm tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp có thể thực hiện một trong hai chiến lược để giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường là chiến lược chi phí thấp (low cost strategy) hoặc chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy). Với chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá để có được thị phần. Với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp tăng cường tạo ra các giá trị khác biệt của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu thị hiếu khác nhau của khách hàng.

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là một hê thống các cơ chế, hành động của doanh nghiệp có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc cung ứng hàng hóa và dịch vụ tại chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảmbảo những tính năng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chiến lược phi phí thấp thường báo cán các sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn thông thường cho hầu hết số đông các khách hàng tiêu biểu trong ngành. Để thực hiện thành công chiến lược này, doanh nghiệp cần thiết phải luôn tập trung vào việc kiểm soát và giảm các chi phí xuống mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều công ty. Khi mới xuất hiện lần đầu vào các thập niên 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Hoa Kỳ như Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn.

Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans Wrangler, đồ lót Hanes, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic... Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình.

Chìa khóa để sử dụng cho sự thành công của chiến lược chi phí thấp là đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng. Đây là trò chơi mà Wal-Mart đã tham gia và chiến thắng trong nhiều năm. Họ đã siết chặt chi phí từ các nhà cung ứng của họ nhiều hơn bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào khác.

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là hệ thống các cơ chế, hành động của doanh nghiệp có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc cung ứng hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng cảm nhận khác nhau nhưng quan trọng đối với họ. Chiến lược khác biệt hóa thường được các công ty cung cấp các sản phẩm độc đáo, không theo chuẩn thông thường. Chiến lược khác biệt hóa cung cấp những sản phẩm và dịch vụ không phải với mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và như vậy doanh nghiệp có thể bán ra với mức giá cao. Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.

Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn, tinh tế hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hơn hay chính xác hơn, hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ hiện đại hơn, v.v… Chiến lược này yêu cầu người áp dụng phải hiểu rõ về giá trị thực sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketing mạnh, và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong nội bộ tốt.  Trong thực tế, có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác biệt thông qua thương hiệu: họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá trị gia tăng. Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở mức cao nhằm duy trì ổn định sự khác biệt dưới khía cạnh thương hiệu.

 Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, song chính sách giá trong chiến lược khác biệt hóa cũng không được tăng quá mức. Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài ra, cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đối thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự.

 Chiến lược khác biệt hóa có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhận thức của khách hàng. Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm hoặc thuộc tính của sản phẩm. Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình. Yếu tố quan trọng cho một chiến lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn những nhu cầu đó. Một số người tin rằng, chính những đặc điểm độc nhất vô nhị trong dòng xe Lexus của Toyota đã đem đến cho khách hàng chất lượng tuyệt vời, chạy êm, một vẻ bề ngoài hòa nhoáng có đẳng cấp cao. Các hàng hóa được đánh giá là thực hiện chiến lược khác biệt hóa là đồ thời trang của hiệu Louis Vuston, Nordstrorm, xe di chuyển trên mặt đất của Caterpillar...

3. Doanh nghiệp thiết kế chiến lược theo chuỗi giá trị (value chain)

Cho dù doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh chi phí thấp hay khác biệt hóa thì khả năng tạo lập giá trị của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị gồm cả giá trị sản xuất doanh nghiệp đưa vào và giá trị sử dụng mà khách hàng đánh giá và cảm nhận về sản phẩm. Đối với cả hai chiến lược nói trên, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh của mình khi doanh nghiệp tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng của mình và thu về mức giá xứng đáng với giá trị đó. Để hiểu mối quan hệ này và làm thế nào để duy trì mối quan hệ đó thì chính là việc doanh nghiệp đã thực hiện chiến lược kinh doanh.

Doanh nghiệp nào cho dù thực hiện chiến lược nào cũng phải đi đến thực tế là làm sao đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Các câu hỏi không ngừng xuất hiện như doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết kế ở đâu, sản xuất ở đâu, phương thức tốt nhất để cung cấp sản phẩm tới khách hàng ở các nước khác nhau là gì, công cụ marketing nào sẽ là hiệu quả nhất, nhân sự như thế nào sẽ là phù hợp nhất với hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, trụ sở chính của doanh nghiệp sẽ có vai trò như thế nào trong quá trình ra quyết định của doanh nghiệp... Câu trả lời cho mỗi câu hỏi trên thông thường đều liên quan đến việc tạo lập giá trị của doanh nghiệp trong việc làm thế nào doanh nghiệp sẽ thiết kế, sản xuất, vận chuyển và bán sản phẩm của mình; làm thế nào doanh nghiệp sẽ thực hiện những công đoạn này hiệu quả và doanh nghiệp sẽ phối hợp các quyết định khác nhau ở những bộ phận khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp như thế nào.

Vậy khi coi một doanh nghiệp là một chuỗi giá trị có thể giúp doanh nghiệp giải quyết được những vấn đề thách thức trên. Chuỗi giá trị (value chain) là một khung cho phép doanh nghiệp chuyển tải các ý tưởng về việc tạo lập giá trị vào một loạt các hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp sẽ thực hiện để tạo ra các giá trị của sản phẩm. Vì vậy, qua việc xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp có thể tập trung tri thức và đầu tư cho những hoạt động tạo lập giá trị và hạn chế những hoạt động không tạo ra giá trị sản phẩm.

Từ ý tưởng chung là việc tạo ra giá trị tới có được lợi nhuận từ doanh thu bán hàng, doanh nghiệp sẽ quyết định triển khai các chức năng và quy trình kinh doanh thông qua các khâu thiết kế, tìm kiếm nguyên vật liệu và bán thành phẩm, marketing, phân phối và hỗ trợ tới khách hàng cuối cùng (xem Hình 4.3)

Mỗi hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ của doanh nghiệp đều là nguồn tạo ra điểm yếu hoặc điểm mạnh của doanh nghiệp. Những điểm mạnh của doanh nghiệp mang tính bền vững lâu dài chính là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Thuật ngữ năng lực cốt lõi (core competency) dùng để chỉ năng lực, khả năng và kỹ năng quan trọng, cốt yếu trong nội bộ một doanh nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng có được hay bắt chước được.  Những năng lực này có thể tồn tại trong bất kỳ một công đoạn tạo lập giá trị nào của doanh nghiệp, có thể trong khâu thiết kế, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, vận chuyển logistics, quản trị... Những năng lực này có thể được thể hiện rõ nét và tiêu biểu trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh khác rất khó theo kịp hoặc khó làm theo. Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là nền tảng để doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình. Năng lực cốt lõi cho phép một doanh nghiệp cắt giảm được chi phí khi tạo lập giá trị hoặc tạo ra những giá trị khác biệt mà khách hàng có thể sẵn sàng chi trả với mức giá cao. Ví dụ, hãng Toyota có năng lực cốt lõi trong việc sản xuất ô tô. Hãng có thể sản xuất ra những chiếc ô tô có thiết kế tuyệt hảo, chất lượng cao với mức chi phí thấp hơn bất kỳ một hãng nào trên thế giới. Những năng lực này đã cho phép hãng Toyota làm được điều này chủ yếu tồn tại trong khâu sản xuất và phân phối, vận chuyển. Hãng McDonald’s có năng lực cốt lõi trong việc quản trị việc vận hành hệ thống cung cấp đồ ăn nhanh, hãng Proter & Gamble có năng lực cốt lõi trong việc phát triển và marketing các sản phẩm tiêu dùng, hóa mĩ phẩm dưới nhiều nhãn hiệu khác nhau; hãng Starbuck có năng lực cốt lõi trong việc quản trị các hệ thống bán lẻ số lượng lớn đồ uống pha chế tươi từ cà phê.

4. Chiến lược kinh doanh quốc tế

Đối với một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, việc thâm nhập và mở rộng thị trường trên quy mô quốc tế sẽ góp phần tăng trưởng cả tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp và cả tốc độ tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp qua thời gian. Vậy có thể nói, chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các kế hoạch và bước đi của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế nhằm tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

Một chiến lược kinh doanh quốc tế được xác định tốt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường quốc tế. Chiến lược kinh tế quốc tế có thể giúp cho doanh nghiệp kinh doanh quốc tế xây dựng được cơ chế phối hợp và khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế, xây dựng, hình thành và phát triển các nguồn lực mới của doanh nghiệp theo yêu cầu, định hướng dài hạn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi trên thị trường quốc tế.

Mở rộng thị trường ra toàn cầu cho phép doanh nghiệp tăng được tỷ suất lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp kinh doanh đơn thuần trong thị trường nội địa không có được. Các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế có thể:

(1) mở rộng thị trường đối với các sản phẩm của mình trên thị trường quốc tế nhằm kéo dài vòng đời sản phẩm trên cơ sở khai thác năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Nhu cầu đối với sản phẩm của một doanh nghiệp có thể sẽ nẩy sinh và phát triển ở các nước khác do doanh nghiệp này xuất khẩu và giới thiệu sản phẩm tới.

(2) có được lợi ích từ địa điểm, khai thác được sự khác biệt giữa các nền kinh tế do đa dạng hóa các hoạt động sản xuất – kinh doanh tới các địa điểm khác nhau trên toàn cầu.

(3) có được lợi ích từ chi phí do kết quả của đường cong kinh nghiệm thông qua phục vụ thị trường toàn cầu từ một điểm trung tâm dưới áp lực gia tăng của xu hướng toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa quá trình sản xuất.

Tuy nhiên, năng lực của một doanh nghiệp có thể tăng được tỷ suất lợi nhuận hay tốc độ tăng trưởng lợi nhuận hay không khi theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế thường bị hạn chế bởi nhu cầu nội địa hóa sản phẩm, chiến lược marketing và bán hàng khác nhau ở từng thị trường tại các quốc gia khác nhau.

Mở rộng thị trường, khai thác năng lực cốt lõi.

Trên thực tiễn của hoạt động kinh doanh quốc tế, ta có thể nhìn thấy nhiều ví dụ về việc doanh nghiệp mở rộng kinh doanh sản phẩm trên thị trường toàn cầu. Hãng Procter & Gamble ban đầu đã khai thác các sản phẩm bán chạy của hãng tại thị trường Hoa Kỳ như bỉm trẻ con Pampers và xà phòng tắm Ivory ra bán trên khắp thị trường toàn cầu. Tương tự như vậy, mặc dù các phần mềm được thiết kế tại Hoa Kỳ nhưng hãng Microsoft luôn định hướng bán sản phẩm trên thị trường toàn cầu. Những công ty ô tô như Toyota cũng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm từ trong nước và bán sản phẩm trên thị trường toàn cầu. Hiệu quả và lợi ích từ chiến lược này sẽ cao hơn nhiều nếu các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nước sở tại chưa phát triển được sản phẩm tương ứng để tham gia cạnh tranh. Chính vì vậy, hãng Toyota đã tăng trưởng được lợi nhuận của doanh nghiệp do thâm nhập được vào thị trường ô tô rộng lớn của khu vực Bắc Hoa Kỳ và Châu Âu và bán các sản phẩm khác biệt, có đặc điểm và chất lượng nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên hai thị trường này, đó là hãng Ford và GM.

Sự thành công của nhiều doanh nghiệp, công ty quốc tế khi mở rộng thị trường không chỉ nhờ vào hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đó bán ra trên thị trường nước ngoài mà còn bởi năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong việc phát triển, sản xuất và marketing hàng hóa và dịch vụ đó. Do năng lực cốt lõi theo định nghĩa là nguồn gốc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nên việc mở rộng thị trường toàn cầu của các công ty sản xuất như Toyota hay Proter & Gamble  không chỉ dựa vào việc sản xuất và cung ứng sản phẩm trên thị trường nước ngoài mà còn là việc chuyển giao năng lực cốt lõi tới các thị trường nước ngoài nơi các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không có những năng lực này.

Mở rộng thị trường, khai thác lợi ích địa điểm và từ sự khác biệt giữa các nền kinh tế

Các nền kinh tế trên thế giới luôn có sự khác biệt về nhiều phương diện trong kinh tế, chính trị, pháp luật và văn hóa. Chính những sự khác biệt này sẽ làm ảnh hưởng làm tăng hoặc giảm chi phí kinh doanh tại nền kinh tế hoặc quốc gia đó. Các học thuyết về thương mại quốc tế đã chỉ ra cho chúng ta rằng chính nhờ vào sự khác biệt giữa chi phí các yếu tố sản xuất mà một số nước có lợi thế so sanh hơn những nước khác trong việc sản xuất một sản phẩm bất kỳ. Nhật Bản có thể rất tuyệt vời trong việc sản xuất ô tô và các đồ điện tử tiêu dùng; Hoa Kỳ trong việc sản xuất phần mềm máy tính, dược phẩm, sản phẩm sử dụng công nghệ sinh học và dịch vụ tài chính; Thụy Sĩ nổi tiếng trong việc sản phẩm các thiết bị chính xác, đồng hồ và dược phẩm; Hàn Quốc nổi tiếng trong việc sản xuất thiết bị bán dẫn; và Trung Quốc nổi tiếng trong việc sản xuất đồ may mặc.

Đối với một doanh nghiệp trong nỗ lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, sau khi loại trừ các yếu tố liên quan tới các rào cản thương mại và chi phí vận chuyển, các yếu tố chi phí còn lại liên quan tới quá trình tạo lập giá trị của hãng tại những địa điểm khác nhau, theo những điều kiện và môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật và văn hóa khác nhau là điều ảnh hưởng trực tiếp nhất tới hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, nếu các nhà thiết kế tài năng nhất của một sản phẩm sống tại Pháp, doanh nghiệp đó sẽ đặt trụ sở thiết kế tại Pháp. Nếu nguồn nhân lực thực hiện khâu lắp ráp hiệu quả nhất tại Mexico thì phân xưởng lắp ráp sẽ được đặt tại Mexico. Nếu các nhà marketing giỏi nhất là của Hoa Kỳ thì chiến lược marketing sẽ được hoạch định tại Hoa Kỳ.

Các doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào cho phép doanh nghiệp khai thác được lợi thế từ các địa điểm trên toàn cầu, đây là lợi thế có được khi thực hiện một hoạt động tạo lập giá trị tại địa điểm tối ưu nhất cho hoạt động đó, địa điểm này có thể ở bất kỳ đâu trên thế giới (tất nhiên sau khi đã tính tới các rào cản thương mại và chi phí vận chuyển). Lựa chọn địa điểm để nơi một hoạt động tạo giá trị là địa điểm tối ưu có thể mang lại một trong hai ưu điểm. Thứ nhất, việc này cho phép hạ thấp chi phí thực hiện, cho phép doanh nghiệp có được vị thế cạnh tranh hơn, và/hoặc cho phép một doanh nghiệp khác biệt hóa được sản phẩm của mình với các doanh nghiệp khác.

Mở rộng thị trường toàn cầu, khai thác lợi ích của đường cong kinh nghiệm

 Đường cong kinh nghiệm (experience curve) là khái niệm dùng để chỉ khi doanh nghiệp càng có kinh nghiệm trong việc sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ thì chi phí sản xuất hoặc cung ứng ngày càng giảm đi. Trong ngành công nghiệp sản xuất máy bay cho thấy, cứ khi nào sản lượng máy bay tăng lên gấp đôi thì chi phí trên một đơn vi sản phẩm về cơ bản giảm xuống còn 80% tổng chi phí của mức sản lượng trước đó. Cụ thể hơn, chi phí sản xuất chiếc máy bay thứ tư sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 2, chi phí sản xuất cái thứ 8 sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 4, chi phí sản xuất của cái thứ 16 sẽ bằng 80% chi phí sản xuất của cái thứ 8, vv... Lợi ích của đường cong kinh nghiệm của doanh nghiệp có được dựa trên mối quan hệ giữa chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm với sản lượng tăng lên. Lợi ích của đường cong kinh nghiệm có được là nhờ vào hiệu quả kinh tế nhờ quy mô (economies of scale) và lợi ích của học hỏi thông qua càng làm càng giỏi (learning by doing effect).

Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô là việc giảm chi phí trên một đơn vị sản xuất khi đạt được một lượng sản lượng lớn nhất định. Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô xuất hiện khi doanh nghiệp khai thác được các chi phí cố định trên mức sản lượng lớn sẽ làm giảm chi phí trên một đơn vị. Để có được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, doanh nghiệp thường phải mở rộng thị trường ra thị trường toàn cầu bởi vì nếu không doanh nghiệp không đạt tới điểm quy mô sản xuất hiệu quả nhờ quy mô. Ví dụ, trong ngành sản xuất ô tô, quy mô hiệu quả của một nhà máy là phải sản xuất 200.000  ô tô một năm. Các doanh nghiệp ô tô lại ưa thích chỉ sản xuất một model sản phẩm ở một nhà máy để đảm bảo giảm chi phí chuyển đổi sản xuất từ model này sang model khác. Nếu nhu cầu thị trường nội địa đối với một model chỉ là 100.000 ô tô một năm thì khả năng để đạt được công suất hiệu quả 200.000 ô tô sẽ không bao giờ đạt được, và chi phí sản xuất trên một ô tô sẽ rất cao. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp thực hiện xuất khẩu ô tô, phục vụ thị trường quốc tế thì doanh nghiệp có thể đẩy sản lượng sản xuất của nhà máy lên 200.000 đơn vị để có được hiệu quả sản xuất từ quy mô lớn, giảm chi phí sản phẩm và nâng cao lợi nhuận. Bằng việc sản xuất phục vụ cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế, các doanh nghiệp có khả năng khai thác hiệu quả công suất các cơ sở sản xuất của mình. Nếu Intel chỉ bán các bộ vi xử lý tại Hoa Kỳ thì hãng này chỉ có thể duy trì một ca sản xuất trong nhà máy với 5 ngày một tuần. Nhưng nếu phục vụ cả thị trường quốc tế, Intel có thể khai thác cũng cơ sở sản xuất và nhà máy đó hiệu quả hơn. Ngoài ra, với việc sản xuất với quy mô lớn, doanh nghiệp cũng có quyền ưu tiên và có khả năng đàm phán có được chi phí thấp từ các nhà cung cấp đầu vào. Hãng Wal-Mart thường hay đàm phán để có được chi phí đầu vào rất thấp nhờ vào quy mô mua vào với số lượng lớn của mình.

  Lợi ích học hỏi cũng là một phương pháp giúp tiết kiệm chi phí khi càng làm càng giỏi. Ví dụ, con người qua việc lặp đi lặp lại các công việc hàng ngày, như lắp ráp thân máy bay, sẽ học được cách làm thế nào để hiệu quả nhất. Năng suất lao động tăng lên qua thời gian khi mỗi một cá nhân học được cách làm một công việc một cách hiệu quả nhất. Tương tự như vậy, ban giám đốc của một nhà máy sản xuất mới cũng phải học cách quản lý vận hành nhà máy một cách hiệu quả hơn qua thời gian. Vì vậy, chi phí sản xuất giảm xuống do năng suất lao động và kỹ năng quản lý được nâng cao, và điều này sẽ giúp tăng tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp.

Lợi ích học hỏi càng trở nên quan trọng hơn khi các nhiệm vụ phức tạp có tính công nghệ cao được lặp đi lặp lại, bởi vì doanh nghiệp có thể học được nhiều hơn cái có thể học được từ nhiệm vụ này. Vì vậy, lợi ích học hỏi sẽ trở nên có ý nghĩa quan trọng trong một quy trình lắp ráp bao gồm 1.000 bước phức tạp so với quy trình lắp ráp chỉ bao gồm 100 bước đơn giản. Tuy nhiên, không quan trọng mức độ phức tạp của công việc thì lợi ích học hỏi này sẽ biến mất sau một khoảng thời gian. Điều này gợi ý rằng kinh nghiệm này sẽ quan trọng trong giai đoạn đầu khởi động một quy trình mới và nó không còn tác dụng nữa sau 2 hoặc 3 năm. Lợi ích học hỏi cũng gắn liền với tính hiệu quả từ quy mô.

Case: Hãng Zara trong ngành may mặc toàn cầu

Chiến lược trong ngành may mặc toàn cầu chủ yếu dựa vào việc kết hợp mạng lưới sản xuất, mua bán và hệ thống phân phối. Trước kia, các hệ thống bán lẻ quốc gia lớn tiến hành thông qua các nhà môi giới toàn cầu để đặt hàng gia công sản xuất sản phẩm may mặc cho hàng chục nghìn các nhà sản xuất may mặc nhỏ. Các nhà sản xuất may mặc thường ở các thị trường có mức lương thấp, cơ sở sản xuất quy mô nhỏ. Trong các quy  trình sử dụng nhiều sức lao động, công nhân sản xuất ra những mảnh quần áo cụ thể theo phân loại mầu sắc và kích cỡ. Những mảnh quần áo này sau đó lại được ghép lại với sản phẩm đầu ra của hàng trăm các công ty khác nhau ở hàng chục nước khác nhau. Khi các nước càng sản xuất ra các bộ phận cấu thành của sản phẩm càng chuyên biệt – ví dụ, một nhà máy sản xuất phéc-măng-tuya, một nhà máy sản xuất vải lót – thì các công ty thương mại toàn cầu trở thành các nhà môi giới quan trọng trong ngành công nghiệp này.

Khi đã được gia công xong, quần áo may mặc được chuyển cho các nhà bán lẻ may mặc ở mỗi nước khác nhau. Năm 2005, thông thường năm chuỗi phân phối hàng đầu của một nước chiếm tới hơn nửa doanh thu hàng may mặc của nước đó. Nhưng cho dù, hãng bán lẻ quần áo đó là ở quốc gia nào thì họ đều yêu cầu các công ty thương mại phải tăng cường phối hợp với nhau và với các nhà máy sản xuất ở nước ngoài để tăng tốc độ và tính linh hoạt đáp ứng theo những biến động của thị trường. Thông qua việc lập kế hoạch tổng hợp sát hơn với thời điểm mùa bán hàng, thử nghiệm thị trường, đặt các đơn hàng nhỏ ban đầu và đặt hàng lại thường xuyên hơn, các hãng bán lẻ quần áo có thể tránh được sai sót trong dự báo và rủi ro hàng tồn kho.

Mối quan hệ cuối cùng của chuỗi bán hàng này là thị trường và người tiêu dùng. Mặc dù có sự lắp lẫn, trùng lặp ở nhiều nước, thị hiếu của người tiêu dùng tại nước sở tại thường có những điểm khác nhau. Ví dụ, người Anh tìm kiếm những cửa hàng gắn với nhạy cảm xã hội, người Đức thì nhạy cảm về giá, và người tiêu dùng Hoa Kỳ thì tìm kiếm sự đa dạng giữa phong cách, chất lượng và giá cả. Nhìn chung, sự khác biệt về thị hiếu này đã tạo ra một dây chuyền lấy tín hiệu từ người tiêu dùng trong ngành công nghiệp may mặc cho phép liên kết lại các nhà máy được phân bố rời rạc, các nhà môi giới toàn cầu, các nhà bán lẻ quốc gia và người tiêu dùng địa phương.

Quá trình toàn cầu hóa thị trường hiện nay đã và đang thay đổi các quyết định trong hoạt động sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp may mặc. Theo kinh nghiệm truyền thống thì các doanh nghiệp nên lựa chọn  “nhất nghệ nhân, nhất thân vinh„ – có nghĩa là nên lựa chọn một hoạt động cụ thể - như chỉ làm phéc-măng-tuya, tập trung vào quản lý phân phối, vào thiết kế cửa hàng hay phục vụ chính xác một phân khúc thị trường và khách hàng nào đó – thay vì cố gắng tạo ra giá trị ở nhiều hoạt động khác nhau. Hay nói cách khác là chỉ tập trung vào chiến lược “làm cái ta làm tốt nhất„ và đi đặt hàng hoặc gia công các phần còn lại. Còn hiện nay, các rào cản thương mại đang giảm dần và dỡ bỏ, các thị trường quốc gia, khu vực và toàn cầu đang hội nhập, phương tiện truyền thông ngày càng được cải thiện về tốc độ và chất lượng – tất cả các yếu tố đó đã làm thay đổi thị trường và tạo ra các lựa chọn chiến lược mới (Xem Hình 4.4).

Hình 4.4 cho ta thấy một ví dụ điển hình về sự thay đổi của môi trường làm thay đổi toàn bộ thời gian trong mỗi một khâu trong chuỗi giá trị của một ngành công nghiệp. Trong những năm của thập kỷ 1970, để sản xuất và cung ứng sản phẩm may mặc từ nhà máy tới tay người tiêu dùng phải mất 6 tháng thì hiện nay chỉ còn mất 6 tuần. Đối với Zara thì khoảng thời gian này chỉ mất có 15 ngày. Bằng việc bỏ qua các kinh nghiệm truyền thống, Zara đã tạo lập được các tiêu chuẩn mới trong mối quan hệ với cơ cấu ngành, chiến lược doanh nghiệp và vận hành của doanh nghiệp.

Zara là một bộ phận chính của Inditex – công ty của Tây Ba Nha, có trụ sở đặt tại La Coruna, một thành phố cỡ trung tại phía tây bắc của Tây Ba Nha. Tập đoàn Inditex Group có 92.000 người lao động, trong số đó một nửa là người Tây Ba Nha, còn lại là các quốc tịch các nước khác trên thế giới nơi là công ty có văn phòng hoạt động. Nhân lực của Tập đoàn trẻ với độ tuổi trung bình là 26 và chủ yếu là nữ, chiếm tỷ trọng 86% trong nhân viên và 54% trong các vị trí quản lý và kỹ thuật.

Cửa hàng Raza đầu tiên được mở vào năm 1975 ở La Coruna, thì đến nay hãng đã có tới hệ thống 1.444 cửa hàng trên 77 nước. Mặc dù doanh thu sau hãng Gap của Hoa Kỳ và hãng H&M của Thụy Sĩ, hoạt động và vận hành của hãng ít hãng nào theo kịp. Công ty mẹ của Zara, Inditex, gần đây vừa được vinh danh là Nhà bán lẻ toàn cầu của năm do Hội các nhà bán lẻ thế giới bình chọn. Doanh thu thuần của Inditex tăng 22%, lợi nhuận tăng 25% trong năm 2006. Từ tháng 6/2004 đến tháng 12/2007, giá cổ phiếu Inditex tăng hơn 80% trong khi giá cổ phiếu của Gap chỉ tăng 10%. Năm 2009, doanh thu từ thị trường nước ngoài, không kể Tây Ba Nha chiếm 68%.

Raza sử dụng chiến lược đổi mới để vận hành hệ thống toàn cầu của mình. Hãng đã định nghĩa lại ý tưởng về thông tin công nghệ và thời trang thông qua việc liên kết các khâu thiết kế, tốc độ, sản xuất, tính đáp ứng, công nghệ và kinh doanh điện tử để sản xuất và cung ứng những sản phẩm thời trang tinh tế với một mức giá phải chăng. Trong vận hành, Zara có thể chuyển tải xu hướng thời trang mới nhất từ một sàn diễn mốt tại Paris tới các cửa hàng của mình tại Luân Đôn trong khoảng thời gian 2 tuần thay vì 6 tháng như chuẩn chung của cả ngành. Hơn thế nữa Zara còn có thể sáng tạo ra các mẫu thiết kế mới vào giữa các mùa thời trang để làm hài lòng những khách hàng khó tính nhất. Thành công của Zara là bắt nguồn từ những năng lực cốt lõi của công ty trong các khâu thiết kế, sản xuất, kho vận, phân phối và bán lẻ.

Thiết kế: Zara không theo đuổi ý tưởng các bộ sưu tập thu xuân mà tập trung vào “các bộ sưu tập sống„ theo đó toàn bộ khâu thiết kế, sản xuất, phân phối và bán hàng sẽ nhanh chóng như chính thị hiếu của khách hàng – mỗi kiểu dáng không kéo dài quá 4 tuần. Hơn 300 nhà thiết kế của hãng liên tục theo sát các sự kiện thị trường, các xu hướng thời trang và thị hiếu của khách hàng trong việc thiết kế ra hơn 11.000 các sản phẩm độc đáo trong một năm so với 2.000 hoặc 4.000 sản phẩm được thiết kế của các đối thủ cạnh tranh.

Các nhà thiết kế có được ý tưởng từ các giám đốc cửa hàng, ấn phẩm thời trang, TV, Internet, phim ảnh và xu hướng thời trang sinh viên và các câu lạc bộ khiêu vũ. Những nhân viên làm việc tận tụy, những nô lệ của thời trang của Raza đã nhanh chóng nắm bắt được ý tưởng thời trang trong những buổi trình diễn mẫu mốt và chuyển tải ý tưởng đó vào thị trường sản xuất số lượng cho đám đông.

Raza không phát triển các sản phẩm cho từng thị trường quốc gia riêng biệt. Hãng hoàn toàn tin tưởng rằng sự hội tụ trong thời trang và thị hiếu vượt qua biên giới quốc gia cho phép hãng thực hiện những định hướng chiến lược nhằm vào chuẩn hóa. Mặc dù, một số thiết kế sản phẩm phải điều chỉnh để phù hợp hơn với sự khác biệt về vóc dáng, văn hóa hay thời tiết như kích thước nhỏ hơn tại các cửa hàng ở Nhật Bản, quần áo thiết kế đặc biệt cho phụ nữ ở các nước Ả rập, sự khác biệt giữa các mùa ở Nam Hoa Kỳ. Dẫu vậy, 85 cho tới 90% các thiết kế cơ bản được chào bán trong các cửa hiệu Zara thường là giống nhau từ nước này sang nước khác.

Mua sắm đầu vào: Zara mua sắm nguyên liệu đầu vào từ các nhà cung cấp bên ngoài với sự trợ giúp của các văn phòng mua sắm đặt tại Bắc Kinh, Bacelona, Hồng Kông với nhân viên tại trụ sở chính. Zara cũng mua vải, các nguyên liệu đầu vào khác, các sản phẩm thành phẩm tử nhiều nhà cung cấp tại Tây Ba Nha, Ấn Độ, Morocco và các nước Viễn Đông. Liên hệ với hệ thống của Zara, các nhà cung cấp có thể phối hợp hệ thống sản xuất của mình sao cho phù hợp với các dự báo của Zara. Khoảng một nửa số vải được mua trong tình trạng “xám„ (chưa nhuộm) để có thể thay đổi thiết kế nhanh trong một mùa thời trang. Giám đốc điều hành CEO của Inditex, Ông José Maria Castellano lý giải “Chúng tôi có khả năng thay đổi toàn bộ dòng sản phẩm nếu nó không bán chạy. Chúng tôi có thể nhuộm cả bộ sưu tập sang mầu mới và tạo ra dòng mẫu mới trong vài ngày„.

Sản xuất: Tương tự như những đối thủ cạnh tranh, Zara mua nhiều sản phẩm may mặc từ các nhà cung cấp ở Châu Âu, Bắc Hoa Kỳ và Châu Á. Nhưng không giống các đối thủ cạnh tranh, Zara có đội ngũ nhân viên hơn 14.000 người sản xuất khoảng 40% các sản phẩm may mặc trong 20 nhà máy của hãng, trong đó 18 nhà máy đặt gần trụ sở chính của hãng tại La Coruna. Zara sản xuất hầu hết các sản phẩm thời trang nhạy cảm trong hệ thống của mình. Các nhà máy của hãng đều tự động hóa, chuyên môn hóa cho từng loại quần áo, tập trung cao vào các khâu quan trọng nhất của quá trình sản xuất – đó là khâu thiết kế và mẫu, cũng như khâu kết thúc và kiểm tra cuối cùng.

Mặc dù hãng đã sản xuất đồ may mặc từ những năm 1980, Zara vẫn xin sự hỗ trợ của Toyota Nhật bản trong việc lắp một hệ thống just-in-time vào đầu những năm 1990. Hãng vẫn dành khoảng hơn 30 – 40 phần trăm để sản xuất sản phẩm may mặc tại Tây Ba Nha và Thổ Nhĩ Kỳ so với các đối thủ cạnh tranh sử dụng tại Trung Quốc, lý do chủ yếu ở đây là chi phí nhân công. Zara bù đắp lại chi phí cao hơn đó bằng cách giảm thiểu chi phí quảng cáo, chi phí hàng tồn kho và điều chỉnh xu hướng mẫu mốt nhanh chóng.

Mặc dù có công nghệ, rất nhiều sản phẩm may mặc không thể sản xuất bằng máy móc. Thay vào đó, Zara đã xây dựng một mạng lưới bao gồm khoảng 450 xưởng gia công, đặt chủ yếu tại Galicia, trung tâm của La Coruna và ngang biên giới với phía bắc Thổ Nhĩ Kỳ. Các xưởng này thực hiện các công đoạn may các mảnh vải đã được cắt sẵn ở nhà máy, các công đoạn này phức tạp và đòi hỏi nhân lực cũng như quy mô đặc thù. Mỗi xưởng vận hành nhỏ gọn, khoảng 20 tới 30 công nhân, chuyên nghiệp đối với mỗi loại sản phẩm. Zara chịu trách nhiệm cũng cấp cho các xưởng này mọi công cụ, công nghệ, nguyên liệu và hỗ trợ cả tài chính khi thanh toán các mức gia công cho các sản phẩm thành phẩm.

Nhà máy của Zara thực hiện công đoạn cắt và nhuộm vải đối với một số sản phẩm đặc biệt. Sau đó, họ gửi những sản phẩm này xuống các xưởng gia công. Khi các sản phẩm từ các xưởng gia công hoàn thành, vận chuyển lại nhà máy, các sản phẩm này sẽ được kiểm tra, là, gấp, đóng gói, ghi mã điện tử trước khi được đưa đi trên 150 km đường hầm nối từ nhiều điểm sản xuất khác nhau tới trung tâm kho vận của hãng.

Kho vận: Tất cả các sản phẩm may mặc, cả những sản phẩm được sản xuất bên trong hệ thống và các sản phẩm đặt hàng bên ngoài, được đưa đến trung tâm phân phối quy mô lớn của Zara ở La Coruna hay các trung tâm vệ tinh nhỏ hơn ở Brazil hay Mexico. Được trang bị hệ thống truy tìm di động gắn trên mắc áo với hệ thống treo được 45.000 sản phẩm may mặc đã gấp sẵn, trung tâm này có nhiệm vụ chuyển kho hàng nhanh nhất có thể tới kho của các cửa hàng trên khắp thế giới.

Đằng sau toàn bộ quy trình này là hệ thống giao hàng 2 tuần một lần tới mọi cửa hiệu của Zara thông qua số liệu kho hàng dựa trên thời gian thực được cung cấp bởi hệ thống máy tính cầm tay nối mạng. Giám đốc kho vận Lorena Alba có quan điểm coi nhà kho là nơi vận chuyển hàng hóa hơn là nơi lưu trữ hàng hóa. Theo bà, “hầu hết phần lớn quần áo chỉ ở đây có vài giờ„ và không có sản phẩm nào ở lại trung tâm phân phối hơn 3 ngày. Dịch vụ giao hàng của bên thứ ba cũng quản lý việc vận chuyển các lô hàng đã lập trình trước tới các cửa hiệu. Công nghệ số hóa tuyệt vời này đã giảm hàng tồn kho của Inditex xuống mức 7% của tổng doanh thu, so với tỷ lệ hàng chục % của các đối thủ cạnh tranh.

Marketing: Hệ thống giới thiệu sản phẩm của Zara làm đau đầu các nhà marketing bán lẻ truyền thống. Chính sách sản phẩm của hãng tập trung vào những hàng hóa chất lượng – giá cả hợp lý, nhanh chóng thay đổi dòng sản phẩm và ấn tượng thời trang tương đối đậm nét. Hãng sử dụng rất ít chi phí quảng cáo và khuyến mại – chỉ khoảng ít hơn 1% tổng doanh thu trên quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, so với 3 – 4 % của hầu hết các nhà bán lẻ khác. Thay vào đó, hãng dựa vào quảng cáo truyền miệng của các khách hàng trung thành của mình.

Chính sách giá cả của hãng, theo một nhà phân tích thì cho rằng “Armani ở mức giá phải chăng„. Thú vị thay, hãng điều chỉnh giá đối với thị trường quốc tế nên người tiêu dùng nước ngoài chịu toàn bộ chi phí vận chuyển hàng hóa từ Tây Ba Nha tới thị trường nước ngoài; nói cung, giá của sản phẩm Zara cao hơn 40% tại thị trường các nước Bắc Âu, 10% cao hơn ở các nước Châu Âu khác và 70% cao hơn ở Hoa Kỳ và 100% cao hơn ở Nhật Bản.

Vận hành cửa hiệu: Các cửa hiệu của Zara có hai mục đích chính: thể hiện gương mặt của hãng tới thế giới và thực hiện chức năng đại ly nghiên cứu marketing tận gốc của hãng. Cửa hiệu được đặt vào những vị trí đắc địa, thường là những phố mua sắm hạng sang trên các thị trường như đại lộ Champs-Elysees tại Paris, Regent Street tại Luân Đôn, Fifth Avenue ở New York. Zara luôn quan tâm cao để giữ cho gương mặt của hãng được trình bày tốt nhất. Các đội thiết kế nội thất và trang trí cửa sổ tại từng khu vực đến thăm mỗi cửa hàng 3 tuần một lần để đảm bảo rằng cửa sổ của cửa hiệu trình bày và chuyển tải đúng ý tưởng quảng cáo.

 Tại trụ sở chính, các nhà thiết kế xem xét diện tích của các cửa hiệu và kiểm tra, thử nghiệm các chủ đề theo ý tưởng, phối hợp mầu sắc và trưng bày sản phẩm. Các tiêu chuẩn chung này sẽ được áp dụng cho cả nhân viên hệ thống: nhân viên bán hàng phải mặc đồ Zara khi làm việc. Giám đốc cửa hàng và nhân viên lựa chọn hàng hóa để đặt hàng, hàng hóa nào không tiếp tục bán nữa, hàng hóa nào đề nghị phải bổ sung. Zara trang bị cho tất cả nhân viên bán hàng các thiết bị cầm tay không dây để họ tìm thời thông tin về xu hướng, nhận xét của khách hàng và các số lượng trong đơn đặt hàng. Các cửa hiệu kết nối thông tin và dữ liệu về mặt hàng nào đang được bán, yêu cầu của khách hàng tới đội ngũ thiết kế, nhà máy, trung tâm kho vận của Zara ở La Coruna. Theo Giám đốc điều hành Castellano, năng lực xử lý công việc của giám đốc cửa hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới khả năng mở rộng thị trường toàn cầu của hãng.

Cơ sở hạ tầng của hãng: Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp mà Zara xây dựng hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp cũng thể hiện năng lực cốt lõi của Zara, đặc biệt đó là khả năng sát người tiêu dùng và thị trường của cán bộ quản lý cũng như khả năng điều phối hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Các nhà quản trị thì tin rằng sự hấp dẫn của Zara là sự mới mẻ trong mỗi sản phẩm, tính sáng tạo độc đáo và đặc thù, không gian trong cửa hàng rất thư gian và quảng cáo truyền miệng tích cực.

Các ý tưởng này dẫn tới khái niệm doanh thu sản phẩm kịp thời, mẫu thiết kế mới đến cửa hiệu theo tần suất 2 tuần một lần. Khách hàng ưa thích sản phẩm Zara nhanh chóng đoán biết được ngày nào hàng mới về và lên kế hoạch đi mua sắm sao cho phù hợp với mình. Khoảng ¾ hàng hóa tại cửa hiệu được thay đổi sau từ 3 đến 4 tuần trưng bày. Điều này cũng thích hợp với thời gian trung bình giữa các lần mua sắm mà một khách hàng trung bình của Zara tới cửa hàng (trung bình 17 lần trong một năm). Mức độ tần suất này cao hơn nhiều so với tần suất tới các chuỗi bán hàng may mặc của đối thủ cạnh tranh (3 đến 4 lần một năm).

Cửa hiệu nhìn bắt mắt, cả bên trong và bên ngoài cũng là một yếu tố quan trọng đối với sự thành công Zara. Theo ông Louis Blanc, một giám đốc tại Inditex, “Chúng tôi đầu tư vào những địa điểm ở vị trí quan trọng. Chúng tôi coi trọng sự trưng bày của mặt trước cửa  hiệu. Đó là cách chúng tôi thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp. Chúng tôi mong muốn khách hàng bước vào một cửa hàng đẹp đẽ nơi họ sẽ được tiếp cận với những mẫu thời trang mới nhất. Nhưng quan trọng hơn cả, chúng tôi mong muốn khách hàng của chúng tôi hiểu rằng nếu họ thích một sản phẩm nào đó, họ phải mua ngay bây giờ bởi vì nó sẽ không còn ở cửa hàng vào tuần sau. Tất cả điều đó tạo ra một không khí khan hiếm và tràn đầy cơ hội cho khách hàng.„

Doanh thu ngay cũng thể hiện một cảm giác “mua ngay bởi vì bạn sẽ không nhìn thấy sản phẩm này sau đó nữa.„ Zara củng cố thêm về cảm giác khan hiếm qua việc cung cấp các đơn hàng nhỏ, trưng bày trên kệ hàng những hàng hóa lưu kho với số lượng ít và hạn chế thời gian tối đa trưng bày một sản phẩm là một tháng. Doanh thu ngay cũng đồng thời có nghĩa là khách hàng tới thăm cửa hàng ba đến bốn lần trong một mùa chứ không đến một lần. Những chính sách này làm cho các cửa hiệu của Zara luôn tươi mới và cho phép cửa hiệu thực hiện giảm giá thường xuyên; số lượng các mặt hàng mà hãng giảm giá bằng 50% trung bình của cả ngành.

Việc phối hợp chuyên sâu giữa các giám đốc cửa hiệu với các hoạt động của các nhà thiết kế, công nhân, đội ngũ bán hàng và nhà máy đã kiểm chứng cho tính hiệu quả của chiến lược này. Hiện nay, trong ngành may mặc thời trang, không một công ty nào có thể đưa đồ thiết kế thời trang mới tới các cửa hàng nhanh như Zara. Không những thế, Zara lại còn đạt được mức tỷ suất lợi nhuận tương ứng với doanh thu trên một foot vuông cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh của Zara có muốn theo cũng còn mất nhiều thời gian để liên kết khâu thiết kế, sản xuất, và hệ thống phân phối trong cùng một hệ thống toàn cầu của mình như Zara.

Một số nhà phân tích đang tin tưởng rằng các doanh nghiệp khác đang buộc phải đi theo cách và phương thức mà Zara đã khởi xướng. Nếu các doanh nghiệp này không làm thế, các nhà phân tích cảnh báo, “các doanh nghiệp này sẽ không tồn tại trong vòng 10 năm nữa„. Tuy nhiên, một số đối thủ cạnh tranh vẫn coi thường những lời cảnh báo như vậy. Một số ít các nhà bán lẻ quần áo lớn vẫn ưa thích duy trì chiến lược truyền thống của mình. Người phát ngôn của hãng H&M nói “Chúng tôi có trên 900 nhà cung cấp và chúng tôi vẫn hài lòng với cách làm này, đây là cách linh hoạt, năng lực cung cấp với quy mô lớn, vv... Hệ thống này đã làm việc rất tốt trong một thời gian dài.„. Có lẽ chúng ta cần tiếp tục quan sát xem liệu chiến lược này có thể đánh bại chiến lược của Zara.

II. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

1. Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng tới việc thiết kế chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp cạnh tranh trên môi trường toàn cầu thường chịu tác động bởi 2 yếu tố. Hai yếu tố này tác động tới khả năng doanh nghiệp khai thác được năng lực cốt lõi hay lợi ích từ địa điểm hay đường cong kinh nghiệm của doanh nghiệp hay không. Hai yếu tố này đó là mức độ doanh nghiệp chịu sức ép về liên kếts toàn cầu, nâng cao hiệu quả, giảm chi phí và sức ép về việc địa phương hóa sản phẩm. Hai sức ép này tạo ra những đòi hỏi trái chiều đối với doanh nghiệp. Để đối phó với sức ép về việc giảm chi phí, doanh nghiệp phải tối thiểu hóa chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Nhưng để đối phó với sức ép về việc phải điều chỉnh, nội địa hóa sản phẩm để phù hợp với thị trường cụ thể, doanh nghiệp phải thay đổi sản phẩm, thay đổi chiến lược marketing để phuc hợp với nhu cầu đa dạng ở các nước khác nhau khi thị hiếu người tiêu dùng là khác nhau, phong tục, thông lệ trong kinh doanh là khác nhau, kênh phân phối là khác nhau, điều kiện cạnh tranh và chính sách của các chính phủ khác nhau là khác nhau. Điều chỉnh hệ thống theo sự khác biệt giữa các nước với nhau sẽ làm cho hệ thống cồng kềnh, khó có thể tiêu chuẩn hóa sản phẩm và theo đó sẽ làm cho chi phí bị đẩy cao.

Chính vì vậy, theo thời gian, các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa hai yếu tố rất rõ ràng là: sức ép liên kết toàn cầu càng cao thì nhu cầu phải nâng cao hiệu suất, giảm chi phí càng cao, và ngược lại sức ép phải đáp ứng theo thị trường địa phương càng cao thì nhu cầu điều chỉnh, địa phương hóa theo thị trường càng cao. Nghiên cứu hai nhu cầu này yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải giải quyết, đưa ra quyết định doanh nghiệp sẽ làm thế nào để xác định và điều phối chuỗi giá trị doanh nghiệp và quyết định lựa chọn những chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp khi tiến hành kinh doanh quốc tế.

Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí

Quá trình toàn cầu kinh doanh quốc tế vẫn đang diễn ra hàng ngày hàng giờ trên thế giới. Hiện nay, thị trường toàn cầu sản xuất và tiêu thụ khoảng 20 phần trăm sản lượng thế giới và được dự báo thị trường toàn cầu sẽ tăng gấp 12 lần, tiêu thụ tới 80% sản lượng toàn cầu vào năm 2025. Tương tự như vậy, quá trình hội nhập kinh tế tiếp tục diễn ra trong 30 năm tới sẽ sâu sắc và có quy mô lớn hơn nhiều so với 10.000 năm trước đó.

Thị trường toàn cầu ở nhiều mặt hàng như hóa chất, thẻ tín dụng, dịch vụ tài chính, kế toán, thực phẩm, chăm sóc y tế, truyền thông, sản phẩm lâm sản, công nghệ thông tin, ô tô, viễn thông, và nhiều mặt hàng khác nữa đang hình thành ngày càng rõ nét. Các nhà quản trị, các doanh nghiệp, các ngành công nghiệp đều nhận ra phải điều chỉnh và thích nghi với quá trình trên. Hay nói một cách khác, quá trình toàn cầu hóa thị trường và khai thác hiệu quả và lợi ích từ việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm là hai nhân tố tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế trong điều kiện cạnh tranh mới.

Toàn cầu hóa thị trường: Có thể nói, người tiêu dùng trên thế giới ngày càng có xu hướng tìm kiếm và chấp nhận các sản phẩm toàn cầu, được tiêu chuẩn hóa như sản phẩm Ipod, Iphone của Apple, màn hình tinh thể lỏng của Samsung, máy ảnh kỹ thuật số của Nikon, hay quần áo hiệu Zara. Đây chính là biểu hiện rõ nét xu hướng quá trình toàn cầu hóa thị trường. Do chức năng của tiền tệ là khó nắm giữ, khó tiết kiệm và luôn khan hiếm nên người tiêu dùng trên toàn cầu muốn tối đa hóa sức mua của mình bằng cách mua được hàng hóa chất lượng cao với mức giá thấp nhất có thế. Và theo lý thuyết, người tiêu dùng không quan tâm ai là người cung cấp sản phẩm, miễn sao sản phẩm đó đáp ứng được nhu cầu và mang lại giá trị sử dụng cao cho mình.

Thêm vào đó, dưới tác động của công nghệ thông tin và truyền thông giúp củng cố hệ thống cơ sở hạ tầng làm cho thị hiếu người tiêu dùng ở các nước khác nhau trở nên đồng nhất. Công nghệ ứng dụng trong lĩnh vực kho tàng, vận chuyển cho phép doanh nghiệp cung cấp được hàng hóa được tiêu chuẩn hóa trên khắp toàn cầu. Do vậy, trước áp lực tối đa sức mua của người tiêu dùng, thị trường toàn cầu ngày càng thống nhất và cho phép tiếp cận với hàng hóa chất lượng cao ở mức chi phí thấp hơn, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phát triển theo xu hướng tối đa hóa quá trình hội nhập thị trường toàn cầu và tiêu chuẩn hóa các hoạt động của mình. Trường hợp của hãng Zara là một ví dụ tiêu biểu cho điều này. Zara nhận thức được rằng thông qua việc cung cấp sản phẩm thời trang được tiêu chuẩn hóa với mức giá phải chăng, doanh nghiệp có thể cân đối các chi phí cố định trong thiết kế, sản xuất và bán lẻ trên hệ thống bán lẻ toàn cầu và từ đó thu được lợi ích theo quy mô. Khi gặp những thị trường khó tính, doanh nghiệp thực hiện điều chỉnh nhỏ cho phù hợp miễn sao sản phẩm vẫn mang lại cho khách hàng những giá trị cao.

Đối với những mặt hàng nguyên liệu đầu vào như dầu, thép, đường hay lúa mì, cà phê..., thì thị trường toàn cầu đã được hình thành tương đối ổn định nên hầu như sản phẩm không đòi hỏi phải có sự khác biệt hóa và cạnh tranh trên thị trường này chủ yếu dựa trên giá cả của sản phẩm.

 Lợi ích hiệu quả của tiêu chuẩn hóa: Các công ty đa quốc gia thực hiện tiêu chuẩn hóa sản phẩm đầu ra, nguyên liệu và mụa sắm đầu vào, quy trình phương pháp và chính sách trên phạm vi toàn cầu của cả hệ thống giúp công ty giảm đáng kể các chi phí vận hành. Ví dụ, qua việc quy định tiêu chuẩn của máy móc, thiết bị trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể đàm phán giảm giá nguyên liệu đầu vào cũng như giảm được chi phí hàng tồn kho. Với việc chỉ thiết kế một sản phẩm toàn cầu hay thực hiện quảng cáo, tiếp thị một sản phẩm với một thông điệp toàn cầu, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đáng kể khi thực hiện tiêu chuẩn hóa các hoạt động trong chuỗi giá trị của mình. Vì vậy, tiêu chuẩn hóa, sản xuất với số lượng lớn, lựa chọn địa điểm sản xuất tối ưu trên thế giới luôn giúp doanh nghiệp khai thác được lợi thế về địa điểm, lợi ích trên quy mô và lợi ích của đường cong kinh nghiệm.

Quá trình tự do hóa thương mại, cắt giảm các rào cản thương mại và đầu tư, sự tham gia ngày càng đông đảo của hầu hết mọi quốc gia vào nền kinh tế toàn cầu, sự xuất hiện và trỗi dậy của nhiều doanh nghiệp từ những thị trường và nền kinh tế mới nổi cũng là những yếu tố làm thúc đẩy mạnh mẽ hơn quá trình tiêu chuẩn hóa hoạt động sản xuất – kinh doanh trên toàn cầu, khai thác hiệu suất, tối thiểu hóa chi phí của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.

Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương, địa phương hóa

Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế gặp nhiều sức ép phải điều chỉnh hoạt động của mình theo các điều kiện của thị trường địa phương. Chúng ta cũng nhận ra sự khác biệt trong môi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên phương diện chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hóa. Những khác biệt này có tác động tới hoạt động kinh doanh quốc tế như vấn đề về tiêu chuẩn sản phẩm, các quy định về tài chính, hệ thống kênh phân phối và nguồn nhân lực. Chính những sự khác biệt này tạo nên sức ép cho doanh nghiệp phải điều chỉnh, phải địa phương hóa các hoạt động của mình để thích nghi với môi trường kinh doanh địa phương.

Ngoài ra, có hai yếu tố cơ bản làm tăng sức ép đối với doanh nghiệp trong việc phải điều chỉnh, địa phương hóa các hoạt động của mình, đó là sự khác biệt trong thị hiếu và sở thích của từng cá nhân người tiêu dùng và chính sách của chính phủ nước sở tại.

Sự khác biệt trong thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng. Ngược lại với xu hướng toàn cầu hóa thị trường, ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán và rất khác biệt là rất rõ nét. Sự khác biệt này xuất phát từ trong đời sống văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của mỗi một dân tộc, là biểu hiện của chủ nghĩa dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một nước. Hay nói một cách đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và phù hợp với phong cách sống của mình.

Để đáp ứng nhu cầu trên các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải thay đổi thiết kế và sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, như sản xuất ô tô kích cỡ to tại Úc, kích cỡ nhỏ hơn tại Châu Âu, hay áp dụng các phương thức marketing phù hợp với từng thị trường, như quảng cáo rầm rộ trên phương tiện truyền thông ở Hoa Kỳ nhưng bán hàng cá nhân tại Brazil, hay thay đổi cách đóng gói sản phẩm khi đưa đến người tiêu dùng, như đóng gói to tại Úc và đóng cỡ nhỏ khi ở Nhật Bản. Thay đổi, điều chỉnh để phù hợp với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng từng thị trường yêu cầu doanh nghiệp phải xác định lại chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

Ngoài ra, trên thực tế, đối với một số ngành, chuỗi giá trị thiết kế theo mô hình toàn cầu thì không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp bởi các sản phẩm không phù hợp với phương thức tiêu chuẩn hóa. Ví dụ, đối với thực phẩm chế biến, như công ty Nestlé thì sản xuất và tiếp thị tại thị trường địa phương sẽ hiệu quả hơn và phù hợp hơn với thị hiếu, với đối thủ cạnh tranh và sự khác biệt trong chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối của mỗi thị trường.

Chính sách của chính phủ nước sở tại: Sự khác biệt trong môi trường chính trị, pháp lý và kinh tế ở mỗi quốc gia cũng làm ảnh hưởng tới quyết định của công ty khi thâm nhập vào quốc gia đó. Ví dụ như trong ngành dịch vụ y tế, chăm sóc sức khỏe. Ngành được phẩm có nhu cầu trong việc bán các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa giống nhau nhưng hầu hết tại mỗi nước, chính phủ lại áp dụng một hệ thống quản lý riêng biệt đối với hoạt động phát triển, thực hành và cung cấp dịch vụ y tế như các thủ tục đăng ký thuộc, biện pháp quản lý giá dược phẩm... Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải địa phương hóa khi thâm nhập vào thị trường cụ thể.

Khi các yếu tố trên được kết hợp trong bối cảnh kinh doanh quốc tế

Hình 4.5 cho ta thấy khi hai sức ép đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế kết hợp lại với nhau thì các ngành khác nhau nằm ở những khung phần tư khác nhau, điều đó cũng thể hiện mối quan hệ trong việc doanh nghiệp kinh doanh quốc tế nhìn nhận chuỗi giá trị của mình như thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu liên kết toàn cầu với việc điều chỉnh theo yêu cầu của từng thị trường cụ thể.

2. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

Khi xác định chiến lược kinh doanh quốc tế của mình, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế luôn phân tích thị trường quốc tế trên khía cạnh cơ hội tăng trưởng, cắt giảm chi phí và rủi ro khi khác biệt hóa trong bối cảnh phải thỏa mãn nhu cầu trái ngược nhau giữa liên kết toàn cầu và đáp ứng địa phương. Hình 4.6 xác định các điều kiện để hình thành loại hình chiến lược doanh nghiệp cần theo đuổi.

Thông thường, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng bốn loại hình chiến lược cơ bản để hỗ trợ họ trong việc thâm nhập và cạnh tranh trên môi trường toàn cầu: chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia. Mỗi chiến lược đều có điểm khác biệt căn bản tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và việc tạo lập, điều hành các khâu và công đoạn trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. 

Chiến lược quốc tế (International Strategy)

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả các năng lực cốt lõi của mình tại các thị trường nước ngoài nơi mà các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó không có, hoặc có nhưng năng lực yếu. Đây cũng thường là chiến lược ban đầu mà các doanh nghiệp lựa chọn khi bước đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế. Các doanh nghiệp này có xu hướng tập trung chức năng nghiên cứu và phát triển và sản xuất sản phẩm ở trong nước và thiết lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh hoặc dựa vào hệ thống sẵn có ở quốc gia đó để phân phối sản phẩm.

Chiến lược quốc tế thường được áp dụng khi doanh nghiệp có những năng lực cốt lõi mà các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không có, hoặc khó phát triển, đuổi kịp hoặc bắt chước được nên các doanh nghiệp này không chịu sức ép phải nội địa hóa sản phẩm và phải giảm giá thành sản phẩm. Thực hiện chiến lược quốc tế, trụ sở chính của hãng đóng vai trò trung tâm, từ trụ sở chính các chính sách được hoạch định một chiều tới tất cả các thị trường trên toàn cầu. Đối với một số hãng thời trang cao cấp, chiến lược quốc tế trở nên rất phù hợp, như hãng Louis Vouston. Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm của hãng này lại gặp phải một thách thức rất lớn là hàng giả, hàng nhái từ Trung Quốc. Đối với một số doanh nghiệp khác, ban đầu thì thực hiện chiến lược quốc tế, sau đó cũng phải thay đổi chiến lược để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của từng thị trường khi môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Đặc biệt, khi sức ép buộc phải thay đổi sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp với thị hiếu và sở thích của từng thị trường tăng lên, các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ gặp thách thức và dễ bị thua thiệt so với các công ty linh hoạt trong việc điều chỉnh thích nghi phù hợp với điều kiện địa phương.

Chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy)

Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện một chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm của mình. Đây là chiến lược các doanh nghiệp thực hiện địa phương hóa sản phẩm và phương thức tiếp thị sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu và sở thích của từng thị trường quốc gia. Để thực hiện chiến lược này, các công ty thường thành lập các công ty con độc lập, hoặc các liên doanh ở các thị trường khác nhau. Thông thường, các công ty con hay liên doanh này sẽ thực hiện cả công đoạn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing sản phẩm tại thị trường địa phương. Chiến lược đa quốc gia thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng không giống nhau ở các nước khác nhau, như các sản phẩm thực phẩm, hóa mỹ phẩm hoặc hàng tiêu dùng.

Những công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều cho các công ty con ở mỗi nước, trụ sở chính của công ty cho phép các công ty con được quyền đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạt được mục tiêu của công ty. Các công ty theo mô hình này coi trọng các nhân sự quản trị có kinh nghiệm, gần gũi với thị trường cả về mặt triết lý, văn hóa và vật chất.

Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép cao từ việc phải thích nghi và điều chỉnh theo các yêu cầu của địa phương và không gặp phải sức ép từ việc phải cung cấp sản phẩm tại thị trường nước ngoài với chi phí thấp. Với những công ty con thực hiện chiến lược đa quốc gia cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái do không có nhu cầu cao phải chuyển tiền về trụ sở chính, tạo lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư, có năng lực đổi mới và sáng tạo cao do khai thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương, có khả năng có tốc độ tăng trưởng cao do tính chủ động và tinh thần doanh nhân được chú trọng. Công ty Proter & Gamble là công ty tiêu biểu cho việc thực hiện chiến lược đa quốc gia. Những đổi mới trong việc giảm độ dày của tã trẻ em mà không ảnh hưởng tới mức độ thấm nước được phát triển tại công ty con của hãng tại Nhật Bản đã không chỉ mang lại lại ích cho công ty con tại Nhật Bản mà còn mang lại lợi ích cho cả tập đoàn.

Tuy nhiên, những lợi ích có được từ việc thực hiện chiến lược này cũng kèm theo đó là những hạn chế. Thực hiện chiến lược này không cho phép các doanh nghiệp khai thác được lợi ích kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển, sản xuất và marketing sản phẩm mà thường tạo ra sự cồng kềnh trong các công đoạn quản trị, thiết kế, sản xuất và marketing. Mỗi công ty con lại xây dựng một hệ thống quy trình riêng để đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng thị trường. Chính vì vậy, chiến lược đa quốc gia thường làm tăng chi phí cho các doanh nghiệp và buộc các doanh nghiệp này phải bán hàng hóa và dịch vụ với giá cả cao để bù đắp được chi phí này. Hay nói cách khác, chiến lược này không phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép lớn trong việc phải giảm chi phí, hoặc các doanh nghiệp trong các ngành mà công cụ cạnh tranh chủ yếu là bằng giá cả.

Ngoài ra, việc giao quyền tự chủ quá nhiều cho các công ty con đôi khi cũng làm cho các định hướng, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chính công ty rất khó được thực hiện. Trụ sở chính thay vì có vai trò trọng tâm như tại doanh nghiệp thực hiện chiến lược quốc tế chỉ có vai trò hỗ trợ và thuyết phục. Và đôi khi chi phí thuyết phục cũng rất cao. Ví dụ, như tại hãng Johnson & Johnson đã giới thiệu sản phẩm thuốc Tylenol, một sản phẩm giúp giảm đau và hạ sốt, trên thị trường Hoa Kỳ từ năm 1960 nhưng công ty con của hãng tại Nhật Bản chỉ bắt đầu bán sản phẩm này từ năm 2000.

Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)

Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện... Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn cầu, sản xuất trên quy mô toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả cao và thực hiên tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập trung. Các doanh nghiệp này giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề cập tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua do có điều kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với một mức giá thấp.

Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành doanh nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên toàn cầu. Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp xây dựng các cơ sở sản xuất quy mô toàn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền tảng cho các hoạt động vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam, nhà máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả lời điện thoại ở Ấn Độ. Mục tiêu hiệu quả, chi phí thấp của chiến lược toàn cầu là nguyên nhân trực tiếp cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của doanh nghiệp từ R&D, sản xuất và hoạt động marketing phải được tập trung đặt tại địa điểm phù hợp nhất. Những địa điểm này không cần phải ở cùng một nước, mà chuỗi giá trị toàn cầu của doanh nghiệp được thiết kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Các hoạt động trong toàn hệ thống sẽ được kết nối và điều phối thông qua các liên hệ chính thức. Nhiệm vụ chính của trụ sở chính của doanh nghiệp là làm sao đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu quả thông qua các quy trình tiêu chuẩn hóa. Các chi nhánh tại từng quốc gia ít được tham gia vào quá trình quyết định mang tính hoạch định chiến lược.

Chiến lược toàn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu quả và tiết kiệm chi phí khi vận hành và nhu cầu nội địa là không có, không đáng kể hoặc được bù đắp bởi việc có sản phẩm chất lượng cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các hàng hóa thay thế tại địa phương. Trên thực tế, càng nhiều ngành công nghiệp và cả dịch vụ xuất hiện các điều kiện trên. Ví dụ, ngành công nghiệp không dây theo các tiêu chuẩn toàn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm toàn cầu tiêu chuẩn ở tất cả các nước. Ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt tiêu chuẩn và quy định về việc thanh toán điện tử sẽ hỗ trợ khách hàng sử dụng và các cửa hàng chấp nhận hình thức thanh toán này trên thế giới. Trong cả hai trường hợp, công ty Nokia hay Texas Instruments trong ngành viễn thông không dây hay công ty American Express trong ngành thẻ tín dụng đều theo đuổi chiến lược toàn cầu.

Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện một giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phân phối toàn cầu, kiểm soát tài chính được chuẩn hóa, và các thông điệp toàn cầu.

Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho doanh nghiệp không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau. Một chiến lược toàn cầu không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi những thay đổi đó không làm chi phí tăng lên đáng kể. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp với những nơi đòi hỏi tính thích nghi địa phương và nội địa hóa cao. 

Chiến lược xuyên quốc gia (transnational strategy)

Chiến lược xuyên quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quá trình toàn cầu hóa kinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới. Theo quan điểm thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, môi trường ngày nay là môi trường của thế hệ người tiêu dùng, các ngành công nghiệp và thị trường có mối liên hệ chặt chẽ và tương tác qua lại. Môi trường này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải phát triển các phương thức cho phép xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp vừa khai thác được cả lợi ích về địa điểm và sự khác biệt giữa các quốc gia, vừa khai thác được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo được tính thích nghi và nội địa hóa các sản phẩm theo yêu cầu của từng thị trường.

Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược xuyên quốc gia tại mỗi các nước khác nhau phải phát triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi và nhận thức một cách có hệ thống về các môi trường khác nhau, sau đó liên kết và chia sẻ những tri thức có được này trên toàn bộ hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, khai niệm xuyên quốc gia của chiến lược này tạo ra một khuôn khổ công nghệ, nguồn lực tài chính, các ý tưởng sáng tạo và con người có mối liên kết chặt chẽ cho phép doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên các ý tưởng của chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.

Điều kiện đầu tiên của chiến lược xuyên quốc gia là phải có được tính thích nghi, nội địa hóa các sản phẩm theo thị trường địa phương, kết hợp với mức độ hiệu quả cạnh tranh của quá trình liên kết toàn cầu – đây chính là sự liên kết các đặc điểm đặc thù của chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.

Tuy nhiên, chiến lược xuyên quốc gia có đặc điểm đặc thù và giúp phân biệt với các chiến lược kinh doanh quốc tế khác. Đó là khi thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, các doanh nghiệp đi vào bản chất của quá trình toàn cầu hóa để liên tục học hỏi, phát triển và tiến hóa. Các doanh nghiệp phát triển các kỹ năng mới, sáng tạo và hiệu quả từ bất kỳ một nơi vận hành nào trong hệ thống toàn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng mới này làm phát triển thêm năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi chia sẻ, truyền bá những đổi mới đó trên khắp hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quy trình quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện các ý tưởng chiến lược không dừng lại là top-down, từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các công ty con; hay là bottom-up, từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở chinh mà được kết hợp nhuần nhuyễn cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược xuyên quốc gia siêu việt hơn trong cách sáng tạo ra các ý tưởng đổi mới, tới ứng dụng các ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà không quan trọng ý tưởng đó được sáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi là “học hỏi toàn cầu – global learning„.

 Năng lực học hỏi toàn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Ví dụ, doanh nghiệp có thể phát triển được các năng lực nội bộ cho phép thực hiện các cách khác nhau đa diện hơn khi môi trường thay đối, cân đối được giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài của các công ty khác, và liên kết chặt chẽ các công ty con của hệ thống mà không áp đặt một cách quan liêu và thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những năng lực này cho phép doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa một số liên kết trong chuỗi giá trị của hệ thống để tối đa hóa tính hiệu quả cũng như xây dựng các liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách không cần phải hy sinh lợi ích của nhau.

Mặc dù chiến lược xuyên quốc gia mang lai nhiều lợi ích và ưu thế cho doanh nghiệp nhưng để thực hiện chiến lược này rất khó do việc xây dựng quá trình điều phối các chuỗi giá trị trên toàn cầu để phát huy được ưu điểm của chiến lược là thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và đứng trước các nguy cơ phá sản những ý tưởng đó. Các công ty như GE, Mashushita, Acers đều gặp phải những thách thức tương tự khi áp dụng chiến lược xuyên quốc gia. Thông thường chiến lược xuyên quốc gia sẽ phù hợp với các doanh nghiệp mà sức ép về việc nội địa hóa và sức ép cạnh tranh, phải hiệu quả về chi phí đều ở mức độ cao và doanh nghiệp có cơ hội xây dựng và khai thác được năng lực cốt lõi của mình trên phạm vi toàn hệ thống của doanh nghiệp. Trong thập kỷ 1990 của thế kỷ XX, điều kiện này đã trở thành điều kiện phát triển đối với một số doanh nghiệp. Và môi trường và điều kiện cạnh tranh ngày càng cao và khắc nghiệt trên thị trường toàn cầu sẽ càng khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp điều chỉnh chuỗi giá trị của mình để áp dụng chiến lược này.

3. Những xu hướng phát triển mới của chiến lược kinh doanh quốc tế

Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế “quốc tế - đa quốc gia – toàn cầu – xuyên quốc gia„ đã thịnh hành trong một thời gian dài trong lý thuyết kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên, với xu hướng toàn cầu hóa sâu sắc và mở rộng hơn, một vấn đề trở nên quan trong xuất hiện, đó là tìm ra câu trả lời cho câu hỏi: Loại hình chiến lược nào mà các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ theo đuổi trong tương lai?

Cùng với quá trình toàn cầu hóa, các công ty đa quốc gia cũng chứng kiến một cuộc cách mạng trong nội bộ công ty đa quốc gia. Công ty IBM – một công ty tiêu biểu trong các công ty đa quốc gia nhìn nhận cuộc cách mạng của mình qua ba giai đoạn để trở thành như một công ty ngự trị toàn cầu như hiện nay. Ba giai đoạn đó là:

- Trong thế kỷ XIX, với mô hình quốc tế, công ty có trụ sở chính điều hành mọi mặt. Công ty bán sản phẩm của mình trên thế giới thông qua các văn phòng bán hàng ở nước ngoài. Mặc dù là công ty kinh doanh quốc tế nhưng hãng IBM vẫn tập trung nhiều vào kinh doanh nội địa.

- Giai đoại thứ hai xuất hiện trong các công ty đa quốc gia vào cuối thế kỷ XX. Trong mô hình này, công ty mẹ tạo ra các công ty con giống mình ở các nước khác trên thế giới. Những công ty con này được điều hành bởi các nhân sự do công ty mẹ cử đến, vì thế, tính đa quốc gia của công ty thể hiện ở các địa điểm ở nhiều nước mà công ty tiến hành đầu tư và kinh doanh.

- Giai đoạn thứ ba xuất hiện khi các công ty liên kết toàn cầu xuất hiện với một nhận thức rằng các nền kinh tế mới nổi cũng là những cơ hội cần khai thác. Nhưng những công ty phát triển, tăng trưởng nhanh trong nền kinh tế mới nổi này là một nguy cơ, thách thức đối với các công ty toàn cầu đã thành lập trước đó. Để tiếp tục tồn tại, các công ty toàn cầu phải tìm cách biến nguy cơ này thành cơ hội.

Môi trường cạnh tranh thay đổi, các doanh nghiệp buộc phải liên kết hoạt động và vận hành trên phạm vi toàn cầu theo cách doanh nghiệp có thể định hình chiến lược, phát triển đội ngũ quản lý điều hành và vận hành hệ thống như một tổ chức toàn cầu thống nhất. Về mặt chiến lược, các công ty phải tìm kiếm nhân lực, công việc, và đầu tư ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, miễn sao “chi phí phù hợp, kỹ năng phù hợp và môi trường kinh doanh phù hợp. Doanh nghiệp phải liên kết hệ thống theo cả chiều rộng và toàn cầu.„ Theo cách tiếp cận đó, “công việc sẽ lưu chuyển đến nơi mà công việc đó được thực hiện tốt nhất, hiệu quả nhất và có chất lượng cao nhất.„.

Ngược lại, một số ít lại ủng hộ một tương lai cho rằng trong một thế giới năng động các doanh nghiệp buộc phải đi xa hơn các doanh nghiệp nội địa và các công ty toàn cầu để xây dựng được một chiến lược trong kinh doanh quốc tế. Quan điểm này tạo ra một cách nhìn rộng bao gồm nhiều loại hình công ty khác nhau theo nhiều loại hình chiến lược khác nhau. Theo đó, các công ty này sẽ trở thành một bộ phận tự nhiên của các công ty khác nhau trong đó tất cả đều đáp ứng và liên hệ chặt chẽ với các môi trường khác nhau của mình. Tính đa dạng của các loại hình chiến lược và các loại hình công ty trong một môi trường toàn cầu này sẽ tạo ra một thế giới kinh doanh trong đó có nhiều loại hình công ty nội địa, công ty khu vực, công ty hoạt động ở một số nước, công ty hoạt động ở nhiều nước, công ty tập trung, hoặc công ty theo mạng lưới. Nhưng quan điểm này cũng làm nẩy sinh một mối quan hệ qua lại giữa doanh nghiệp và địa điểm kinh doanh, doanh nghiệp khác nhau với những địa điểm kinh doanh khác nhau và khi đó loại hình chiến lược kinh doanh được hình thành. Hay có thể nói rằng, doanh nghiệp về cơ bản vẫn như vậy nhưng môi trường, bối cảnh mà doanh nghiệp tạo ra giá trị sẽ thay đổi.

Công ty khủng – Metanational Company

Một loại hình công ty toàn cầu mới được các nhà quan sát cho rằng vừa xuất hiện, đó là Công ty khủng - Metanational Company. Công ty này tồn tại theo quá trình tìm kiếm tính đặc thù khi công ty tiến hành khai thác hoặc bổ sung cho quá trình vận hành. Các công ty này tạo dựng được một lợi thế cạnh tranh kiểu mới thông qua việc phát triển, tiếp cận, huy động và cân bằng tri thức từ nhiều địa bàn trên khắp thế giới. Có người cho rằng công ty khủng sẽ chinh phục thị trường thế giới qua việc phát triển các chuỗi giá trị bao gồm ba năng lực cốt lõi chính:

- Năng lực phát huy và tiếp cận tiến bộ không ngừng của công nghệ và xu hướng tiêu dùng mới nổi khắp thế giới.

- Năng lực cân bằng tri thức phân tán tới toàn bộ hệ thống công ty con ở khắp mọi nơi.

- Năng lực huy động các tri thức phân tán và rời rạc để tạo ra đổi mới, sáng tạo phục vụ sản xuất, tiếp thị và cung cấp giá trị trên phạm vi toàn cầu.

Những công ty như Shiseido hay PolyGram được coi như những công ty khủng do được cho rằng những công ty này đã thể hiện khả năng huy động những tri thức rời rạc để tạo ra những sáng tạo thống trị toàn cầu.

Công ty siêu vi – Micro-Multinationals

Từ trước cho đến nay chúng ta luôn giả định rằng cứ là công ty đa quốc gia thì đó là vấn đề về quy mô, mà quy mô là quy mô lớn, có khả năng bao quát toàn cầu. Tuy nhiên, trên thực tế, đôi khi không hẳn như vậy. Với số lượng các công ty đa quốc gia tiếp tục tăng lên theo từng năm thì quy mô trung bình của những công ty này lại đang giảm dần. Những minh chứng cho điều này dẫn tới sự gia tăng ngày một nhiều những công ty siêu vi. Đây là những công ty nhỏ, thông minh, được sinh ra trong môi trường toàn cầu và vì vậy ngay từ khi hoạt động đã hoạt động trong môi trường toàn cầu.

Không giống như những công ty lớn là mở rộng ra thị trường quốc tế một cách tuần tự qua việc thâm nhập vào thị trường mới, thì các công ty siêu vi này tự bản thân đã là công ty toàn cầu, có khả năng vượt qua biên giới nội địa giữa các nước nơi khách hàng và nhân công rất dồi dào. Trên thực tế, gần 40% số các công ty mới thành lập của Hoa Kỳ đã thuê nhân công, nhà tiếp thị, chuyên gia phân tích và các vị trí khác ở Ấn Độ hay ở các nước khác. Sự phát triển rầm rộ những công ty siêu vi này cho thấy các doanh nghiệp này có thể đại diện cho một loại hình tạo giá trị mới trong kinh doanh quốc tế.

Tập đoàn mạng – cybercorp

Các tập đoàn mạng ra đời và hiện nay đã ngày trở nên phổ biến. Với sự phát triển của công nghệ Internet, biên giới các quốc gia không còn là ranh giới để phân biệt thị phần hay khu vực vận hành nữa. Không gian mạng được tạo lập không còn phụ thuộc vào bản đồ địa lý mà công nghệ của Internet xác định các ranh giới cho những tập đoàn này.

Về mặt chiến lược, các tập đoàn mạng tìm kiếm phát triển các năng lực cho phép doanh nghiệp phản ứng ngay tức thì những thay đổi của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh, của ngành và của môi trường. Chính vì vậy, các tập đoàn này có quan điểm và chiến lược hướng tới tạo ra các giá trị ảo để phát triển tính linh hoạt trong việc liên kết các năng lực luôn thay đổi. Các tập đoàn này có ưu thế về tốc độ và có thể sử dụng chiến lược để học hỏi, phát triển, tiến hóa và thay đổi nếu môi trường đòi hỏi như vậy. Đây cũng là một loại hình doanh nghiệp quốc tế mới.

Tóm lại, các loại hình doanh nghiệp mới, các loại hình chiến lược mới hiện nay đã xuất hiện nhưng mới đang trong giai đoạn bắt đầu và thử nghiệm. Tuy nhiên, không kể đến loại hình nào ra đời, chúng ta cũng đều biết các mô hình này vẫn sử dụng những nội dung truyền thống để xây dựng một chiến lược hoàn hảo, đó là phải tạo ra giá trị siêu việt, có năng lực cốt lõi siêu việt và có con người siêu việt có thể nhìn thầy được các tầm nhìn và mục tiêu khi phát triển năng lực doanh nghiệp nhờ đó giúp định nghĩa lại các ranh nhập giới thực và ranh giới ảo.

III. Cơ cấu tổ chức thiết kế theo chiến lược kinh doanh quốc tế

Case: Tổ chức “Con người, Giá trị và Môi trường„ tại công ty Johnson & Johnson

Một công ty hóa mỹ phẩm tiêu biểu thường phải dựa rất nhiều vào việc thâm thị trường quốc tế bởi chi phí phát triển sản phẩm của hãng rất cao và chỉ có thể bù đắp được với quy mô thị trường đủ lớn. Đồng thời, sản phẩm của hãng cũng phải đáp ứng các yêu cầu của thị trường địa phương, phải có được phê duyệt, giấy phép của chính phủ đối với từng sản phẩm ở từng nước khác nhau cũng như phải thiết lập hệ thống phân phối và bán hàng tại thị trường địa phương. Công ty mẹ và các công ty con đều tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược của công ty. Xây dựng một tổ chức có thể nhìn nhận được sứ mạng của mình quả là một thách thức. Một công ty có thể làm được như vậy đó là công ty Johnson & Johnson (J&J).

Bắt đầu hoạt động tại Hoa Kỳ từ năm 1886, J&J hiện nay đã trở thành một công ty chăm sóc sức khỏe có trụ sở rộng khắp trên thế giới. Hoạt động quốc tế đầu tiên của hãng bắt đầu vào năm 1919 với việc thành lập công ty J&J Canada. J&J hiện nay có trên 250 công ty con hoạt động trên khắp thế giwosi, bán sản phẩm trên 175 nước, doanh thu toàn cầu hàng năm trên 53 tỷ USD, và có đội ngũ nhân lực khoảng 123.000 người trên toàn cầu, trong đó khoảng 70.000 người làm việc tại 57 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ. Thành công của hãng rất đáng được biết đến. Hiện nay, hãng nắm giữ gần 54.000 các bằng phát minh sáng chế của Hoa Kỳ và nước ngoài, là công ty hàng đầu trong việc đáp ứng các nhu cầu đa dạng trong y tế, như băng dính cứu thương, kính áp tròng, dược phẩm theo kê đơn, và các dụng cụ, thiết bị y tế.

Tới năm 2006, doanh thu hàng năm của hãng đã tăng trưởng trong 73 năm liên tục. Công ty đã duy trì tỷ suất lợi nhuận kể từ khi trở thành công ty công chúng năm 1944, với 44 năm liên tiếp cổ tức luôn tăng lên. Trong năm 2006, J&J được vinh danh là công ty dược phẩm đáng ngưỡng mộ nhất trên thế giới và là công ty thứ sáu hàng đầu trên thế giới nếu tính trên mọi ngành và lĩnh vực.

J&J phát triển, sản xuất và tiếp thị sản phẩm tới người tiêu dùng và các chuyên gia chăm sóc sức khỏe trên toàn thế giới. Công ty đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu trong ba lĩnh vực chủ chốt: dược phẩm; thiết bị y tế và chuẩn đoán; và các sản phẩm tiêu dùng. Lĩnh vực dược phẩm bao gồm các sản phẩm như thuốc chống viêm, thuốc tim mạch, chữa bệnh ngoài da, thuốc miễn dịch và ung thư. Các sản phẩm này được phân phối trực tiếp tới nhà bán lẻ, bán buôn và chuyên gia chăm sóc sức khỏe để kê đơn cho người dân.

Lĩnh vực thiết bị y tế và chuẩn đoán bao gồm các sản phẩm phân phối tới nhà bán buôn, bệnh viên và bán lẻ, được sử dụng trong lĩnh vực chuyên ngành của y sĩ, y tá, bác sĩ, bệnh viện, phòng thí nghiệm chuẩn đoán và trạm xá. Lĩnh vực tiêu dùng sản xuất và tiếp thị sản phẩm sử dụng trong việc chăm sóc trẻ em và trẻ nhỏ, chăm sóc da, miêng và vết thương, chăm sóc sức khỏe phụ nưa cũng như các sản phẩm dinh dưỡng và dược phẩm bán tại quầy. Các sản phẩm không cần kê đơn này được tiếp thị tới người dân bình thường và bán cho nhà bán buôn, và trực tiếp tới các hệ thống bán lẻ độc lập trên toàn thế giới.

Hội đồng quản trị (Executive Committee) của hãng J&J điều hành mọi hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Các thành viên của Hội đồng quản trị cũng đồng thời là Chủ địch của Hiệp hội Vận hành Tập đoàn trên thế giới (Group Operating Committees – GOCs) là các nhà quản trị đại diện cho các bộ phận quan trọng và chủ chốt trong tập đoàn, là những người có năng lực quản trị ở từng lĩnh vực chuyên sâu. GOCs bao quát và điều phối các hoạt động của các công ty trong nước và quốc tế liên quan tới các mảng kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi công ty đứng đầu là chủ tịch, giám đốc, tổng giám đốc, hoặc giám đốc điều hành báo cáo trực tiếp hoặc thông qua thành viên chuyên môn của GOCs.

Quá trình ra quyết định của J&J được phân cấp, đây là tâm điểm trong công tác tổ chức của J&J. Điều này cho phép các giám đốc, người trực tiếp gần gũi nhất với khách hàng và đối thủ cạnh tranh được ra các quyết định. Chỉ có một số trường hợp ngoại lệ, còn tại hầu hết các công ty con quốc tế của hãng đều do công dân mang quốc dịch của nước đó quản lý, điều hành. Với sự phân cấp đó, mỗi công ty con, chi nhánh đều vận hành với quyền tự chủ đáng kể, được tự do điều chỉnh khi nhận thấy cần phải đáp ứng theo yêu cầu của thị trường. Chủ tịch Hội đồng quản trị, CEO hiện tại của J&J, ông William Weldon giải thích: “Việc phân cấp cho phép doanh nghiệp của chúng tôi kết hợp được những đặc điểm tuyệt vời nhất của các công ty nhỏ với năng lực và ý chí doanh nhân hướng tới tăng trưởng, sát thực tiễn thị trường và khách hàng với nguồn lực, với bí quyết kinh doanh và khoản vốn đầu tư của một công ty thuộc nhóm 500 Fortune. Cách tiếp cận chiến lược này mang lại cho chúng tôi nhiều lợi thế hơn cách vận hành tập trung quyền lực. Đó là cảm giác mạnh mẽ về sự sở hữu, về tinh thần doanh nhân, tính dẻo dai, linh hoạt và tự chịu trách nhiệm hiếm khi có thể nhận thấy tại các công ty đa quốc gia lớn. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của 250 công ty con của chúng tôi hoạt động trên khắp thế giới thực sự có năng lực cạnh tranh cao. Chúng tôi tìm kiếm những người lãnh đạo các doanh nghiệp tự chủ của mình để tăng trưởng doanh nghiệp nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp được thúc đẩy bởi sáng tạo ... và cung cấp những giá trị tốt hơn ra thị trường qua các phát kiến nội bộ, ứng dụng khoa học công nghệ mới, giấy phép nội bộ và mua lại. Chúng tôi tin tưởng rằng cách chúng tôi trao quyền điều hành doanh nghiệp giúp mang lại các quyết định hiệu quả hơn trong dài hạn cho các bệnh nhân, các chuyên gia sức khỏe và các khách hàng khác, bởi vì người ra quyết định hiểu hơn về khách hàng và đứng ở vị trí thấu hiểu được những nhu cầu của họ. Cuối cùng, cách chúng tôi trao quyền điều hành doanh nghiệp là lực hút hấp dẫn đối với nhân tài bởi lẽ nó công nhận cách mỗi người tự trưởng thành, tự khẳng định và khám phá các ý tưởng mới, qua đó phát triển được kỹ năng và sự nghiệp của riêng mình.„

Cuối cùng, chính triết lý này cho phép J&J cũng như 250 công ty con của mình có tinh thần doanh nhân, sáng tạo và quy mô nhỏ gọn, thích ứng rất tốt các cơ hội và thách thức rất đặc thù của từng thị trường riêng biệt đồng thời vẫn khai thác được lợi ích từ nguồn lực và những tri thức chuyên biệt của mô hình hoạt động toàn cầu.

J&J gia nhập thị trường mới thông qua hình thức đầu tư, hình thành liên minh chiến lược hoặc mua lại một công ty khác ở thị trường nước ngoài, không thực hiện thay thế đội ngũ lãnh đạo ở nước ngoài bằng nhân sự của trụ sở chính. J&J hỗ trợ toàn bộ cho các công ty con mới thành lập và sau đó chờ đợi đơm bông kết quả. Triết lý của hãng là người nào hiểu công ty tạo giá trị như thế nào sẽ hiểu được năng lực cốt lõi của công ty và người nào có văn hóa tương tự và sát với thị trường thì cần phải là người điều hành doanh nghiệp đó. Ví dụ, giám đốc công ty dầu trẻ em ở Italy được quyền quyết định cỡ chai như thế nào, ngay cả mẫu chai đó khác hẳn với sản phẩm bán ở Đức, ở Nhật Bản hay Mexico.

Lãnh đạo của các công ty con của J&J rất tự hào vì họ được quyền tự chủ đến mức được gọi là “vua của nước mình„. Trụ sở chính sẽ lắp đặt một vài cơ chế điều phối và kiểm soát hoạt động giữa các nước, thường là việc đàm phán các mục tiêu tài chính với các giám đốc của các công ty con. Sau đó trụ sở chính để cho công ty con tự xác định làm thế nào với điều kiện thị trường có thể đạt được các mục tiêu đó một cách tốt nhất.

Áp lực cạnh tranh buộc công ty phải thâm nhập thị trường toàn cầu kiểm nghiệm những cam kết của công ty khi phân cấp, thường xuyên tạo ra những xung đột giữa công ty con và trụ sở chính. Giám đốc cấp cao cũng phải thú nhận rằng việc phân cấp dẫn đến việc phát triển thị trường không nhất quán và lãng phí do phải lặp lại các cố gắng, thử nghiệm. Ví dụ, J&J giới thiệu sản phẩm Tylenol tại thị trường Hoa Kỳ vào năm 1960, đây là sản phẩm giảm đau bán tại quầy. Mặc dù sản phẩm này có thể được chào bán tạo các công ty con khác của tập đoàn ngay sau đó, nhưng công ty con tại Nhật Bản không chịu bắt đầu bán sản phẩm mãi cho đến năm 2000. Vì vậy, mặc dù phân cấp cho phép J&J điều chỉnh và thích nghi nhanh chóng với nhu cầu thị trường địa phương thì nó vẫn kìm hãm quá trình chia sẻ và lan tỏa các sản phẩm và chương trình.

Phân cấp cũng có thể tạo ra xung đột khó xử mang tính chủ thể (agency dilema) đối với lãnh đạo các công ty con, gây ra những vấn đề mà họ phải giải quyết như họ có nên cải thiện hoạt động tại thị trường địa phương với chi phí của các mục tiêu toàn cầu của công ty mẹ hay không? Rủi ro này xẩy ra vào năm 2007 khi J&J công bố rằng một số công ty con của hãng đã làm thanh toán sai liên quan tới việc bán các thiết bị y tế vào hai thị trường nhỏ. Ban điều hành công ty không công bố chi tiết của việc thanh toán trên nhưng có nói rằng “nó trái với chính sách của công ty„ và “có thể vi phạm các điều luật của Luật Chống Tham Nhũng ở Nước Ngoài – Forreign Corrupt Practises Act.„ Tương tự như vậy, công ty đã tuyên bố cho hai cán bộ điều hành của hai công ty con nghỉ hưu sớm và sau đó là chủ tịch bộ phận thiết bị y tế và chuẩn đoán.

1. Mô hình quản lý theo chiều dọc: quản lý tập trung hoặc phân cấp

Cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp vai trò, trách nhiệm và những mối quan hệ trong một tổ chức – đây là một công cụ quan trọng trong việc triển khai các chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ, một công ty đa quốc gia theo đuổi chiến lược đa quốc gia nhưng lại thiết kế cơ cấu tổ chức cho phép ít phân cấp xuống các công ty con, chắc chắn công ty này sẽ thất bại trong việc thực hiện chiến lược của mình.

Việc một doanh nghiệp lựa chọn cơ cấu tổ chức nào phụ thuộc vào hai yếu tố, đó là: cách thức ra quyết định của doanh nghiệp, từ trên xuống hay từ dưới lên hay mức độ doanh nghiệp cân bằng giữa quản lý tập trung và phân cấp; và sự khác biệt theo chiều ngang (mức độ doanh nghiệp phân chia thành các bộ phận nhỏ làm các công ty cụ thể).

Quản lý tập trung (centralization) là quyết định được ban hành tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quản lý và tại một địa điểm, thường là trụ sở chính. Quản lý phân cấp (decentralization) là việc ra quyết định được thực hiện ở các cấp thấp hơn trong hệ thống quản lý, thường là ở các công ty con. (Xem Bảng 4.1.)

Đối với các doanh nghiệp triển khai theo đuổi và thực hiện chiến lược quốc tế hoặc chiến lược toàn cầu thì theo mô hình quản lý tập trung; các doanh nghiệp theo chiến lược đa quốc gia sẽ theo mô hình quản lý phân cấp và doanh nghiệp theo chiến lược xuyên quốc gia sẽ thực hiện mô hình quản lý kết hợp giữa quản lý tập trung và quản lý phân cấp. Nguyên nhân để một doanh nghiệp lựa chọn mô hình quản lý nào chủ yếu là do quan điểm của doanh nghiệp. Ví dụ, quan điểm vị chủng (enthocentric) thì một doanh nghiệp thường phát triển năng lực cốt lõi tại nước mình và sau đó giám sát quá trình chuyển giao và sử dụng ở nước ngoài. Doanh nghiệp theo quan điểm đa cực (polycentric) thì thường theo đuổi chiến lược đa quốc gia như công ty J&J, khuyến khích việc quản lý phân cấp tới các công ty con ở nước ngoài do trụ sở chính của công ty tin tưởng rằng những người trên thị trường mới hiểu biết tốt nhất. Công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia thường xử lý cân bằng và hài hòa các nhu cầu trái ngược giữa quản lý tập trung và phân cấp, nhằm tới mục tiêu cho phép giải quyết thỏa đáng các thách thức mang tính toàn cầu và mang tính địa phương.

Mặc dù mô hình quản lý tập trung hay phân cấp đều thể hiện các quan điểm khác nhau nhưng trên thực tế thì áp dụng mô hình nào cũng đều có chi phí, có nhân nhượng và ngoại lệ của nó. Như mô hình tại công ty J&J chúng ta cũng thấy mặc dù công ty theo mô hình quản lý phân cấp nhưng luôn có sự theo dõi và giám sát của các nhà quản lý tại trụ sở chính đối với các nhà quản lý tại công ty con. Qua đó, chúng ta có thể thấy một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế không bao giờ chỉ áp dụng hoàn toàn một mô hình quản lý tập trung hay phân cấp do rất ít doanh nghiệp có thể vận hành hiệu quả nếu mọi quyết định đều do cấp trên quyết và cũng không có doanh nghiệp nào hoạt động hiệu quả nếu mọi quyết định đều phân quyền cho nhân viên cấp dưới thực hiện.

2. Mô hình quản lý theo chiều ngang: mô hình tổ chức đối với hoạt động kinh doanh quốc tế

Mô hình quản lý theo chiều ngang là cách một doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức của mình để đồng thời thực hiện 3 chức năng: thực hiện nhiệm vụ của tổ chức; chia nhỏ các công việc theo vị trí làm việc, phòng, ban, bộ phận, công ty con để triển khai thực hiện; và thiết kế mối quan hệ quản lý để đảm bảo công việc thực hiện theo cách phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều cách khác nhau để doanh nghiệp tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế trên cơ sở chức năng, mô hình doanh nghiệp, khu vực địa lý hoặc kết hợp cả ba nội dung đó. Tuy nhiên, thông thường, các công ty đa quốc gia sử dụng 5 mô hình để tổ chức các hoạt động kinh doanh của mình: mô hình theo chức năng, mô hình theo bộ phận và mô hình ma trận.

Mô hình theo chức năng (functional structure): mô hình theo chức năng là cách thức tổ chức công việc của doanh nghiệp khi sản phẩm của doanh nghiệp có cùng công nghệ và các áp lực cạnh tranh phải theo đuổi chiến lược toàn cầu. Mô hình chức năng cho phép doanh nghiệp tối đa hóa được lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp xếp trách nhiệm công việc và các thiết kế hiệu quả nhất các quan hệ quản lý trong doanh nghiệp. Vì vậy, mô hình này cho phép thành lập các bộ phận riêng biệt tập hợp nhân sự theo chức năng truyền thống của doanh nghiệp nhưng ở các khu vực địa lý khác nhau, tại đó nhân viên sản xuất làm việc với nhân viên sản xuất, nhân viên bán hàng làm việc với nhân viên bán hàng, nhân viên tài chính làm việc với nhân viên tài chính, v.v (Xem Hình 4.7).

Mô hình theo chức năng  thường được các doanh nghiệp có dải hàng hóa hẹp trong đó phương pháp sản xuất và marketing thường không khác nhau nhiều, và thị trường không thường xuyên thay đổi nhiều. Ví dụ, những công ty khai thác dầu hay khoáng sản như Total hay British Petroleum thường sử dụng mô hình tổ chức này.

Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là doanh nghiệp không thể thích nghi kịp theo các thay đổi của thị trường đòi hỏi có sự phối hợp giữa nhiều chức năng. Mô hình theo chức năng thường khó xây dựng được mối quan hệ hiệu quả giữa việc sáng tạo tri thức với việc ra quyết định nhằm tạo điều kiện cho chức năng marketing phối hợp được với chức năng sản xuất và chức năng tài chính. Cơ chế quản lý theo chiều dọc của mô hình theo chức năng là một chuỗi dài mệnh lệnh trải ở nhiều cấp, khiến cho việc ra quyết định phải dịch chuyển chậm vì thông tin phải trải rộng tới hầu khắp các cấp bậc cần xử lý thông tin.

Mô hình theo bộ phận (division structure): Trong khi mô hình theo chức năng được sử dụng tại các doanh nghiệp chủ yếu gắn với nguyên liệu đầu vào thì mô hình theo bộ phận được sử dụng gắn với sản phẩm đầu ra. Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp được giao trách nhiệm quản lý một tập hợp hàng hóa khác nhau hoặc tập hợp những thị trường khác nhau. Trên lý thuyết, một công ty đa quốc gia có thể có bộ phận phụ trách quốc tế, hoặc có bộ phận phụ trách sản phẩm trên toàn cầu hoặc bộ phận phụ trách khu vực địa lý trên toàn cầu.

 Mô hình bộ phận quốc tế (international division structure): Tập hợp nhóm các hoạt động kinh doanh quốc tế lại vào một bộ phận, một ban để những nhân sự phụ trách chuyên môn về quốc tế giải quyết những vấn đề khác nhau như hồ sơ xuất khẩu, giao dịch ngoại hối, quan hệ với chính phủ nước ngoài ... (Xem Hình 4.8.). Mô hình này có khả năng thích nghi nhanh với những thay đổi của môi trường, cho phép doanh nghiệp hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau. Mô hình này cũng hạn chế những lãng phí lặp đi lặp lại trong các hoạt động ở nhiều nơi trong tổ chức.

Bộ phận phụ trách kinh doanh nội địa thường được đánh giá dựa trên hoạt động của bộ phận mình. Do vậy, các bộ phận này thường duy trì và giữ lại sản phẩm, nhân lực, công nghệ và các nguồn lực, không khuyến khích tham gia vào hoạt động quốc tế để thúc đẩy kết quả hoạt động của mình. Một bộ phận quốc tế hoặc phòng, ban phụ trách quốc tế có thể giải quyết được xu hướng trên nếu doanh nghiệp trang bị cho bộ phận này nhân lực để khai thác được năng lực của toàn hệ thống.

Các doanh nghiệp sử dụng mô hình này để khai thác lợi ích theo quy mô thị trường. Qua việc phân chia bộ phận phụ trách thị trường nội địa, thị trường quốc tế, các doanh nghiệp thực hiện tốt và phù hợp với việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia, trong đó không phải chịu nhiều sức ép phải hội nhập và tiêu chuẩn hóa giữa thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Thêm vào đó, giám đốc phụ trách thị trường quốc tế có thể sử dụng các cách thức như chia sẻ kho vận hay cách thức lập dự toán để thực hiện phối hợp một số nhất định các quy trình sản xuất hoặc quản lý trong toàn hệ thống của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức này thường được các công ty đa quốc gia của Châu Âu sử dụng do tính phụ thuộc tương đối vào thị trường nội địa của các công ty này.

Mô hình bộ phận phụ trách sản phẩm (product division structure): Mô hình phụ trách sản phẩm là một trong những mô hình phổ biến nhất tại các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hiện nay do hầu hết các doanh nghiệp này đều có dải hàng hóa đa dạng và khác biệt (Xem Hình 4.9). Ví dụ, việc sáp nhập giữa công ty Moet Hennessy và Louis Vuitton đã tạo ra tập đoàn hàng hóa sang trọng lớn nhất thế giới, tập đoàn LVMH, trong đó những hãng nước hoa Christian Dior, đồng hồ Tag Heuer, đồ túi xách Louis Vuitton, rượu sâm panh Moet & Chandon là thuộc trong các thương hiệu hàng hóa của tập đoàn. Việc không có sự tương đồng giữa nhiều dòng sản phẩm đã dẫn tới việc tập đoàn LVMH chia nhỏ thành 5 bộ phận, mỗi bộ phận tập trung vào một phân đoạn thị trường riêng biệt trên quy mô toàn cầu, đó là: rượu và đồ uống có cồn, thời trang và đồ da thuộc, nước hoa và mỹ phẩm, đồng hồ và trang sức, và hàng bán lẻ khác. Mặc dù có sự lắp lẫn, trùng lặp ở các thị trường cụ thể, các kênh phân phối, các chuỗi cung ứng nhưng các bộ phận này đều tương đối độc lập.

Tương tự như mô hình theo chức năng, mô hình phụ trách sản phẩm được thiết kế phù hợp với chiến lược toàn cầu do hoạt động ở thị trường nội địa và thị trường nước ngoài đối với cùng một sản phẩm được một bộ phận phụ trách sản phẩm chịu trách nhiệm. Bộ phận này có thể kết hợp tương ứng và kinh nghiệm, tri thức giữa hai thị trường (ví dụ như chia sẻ thông tin về thành công hoặc thất bại trên các thị trường khác nhau với nhau).

Thêm vào đó, mô hình phụ trách sản phẩm tăng cường năng lực bán hàng hoặc tung sản phẩm mới hoặc dừng bán một dòng sản phẩm nhất định vì các dòng sản phẩm là không có liên hệ với nhau. Tất nhiên, sẽ có các chức năng hoặc hoạt động bị lặp đi lặp lại giữa các bộ phận phụ trách sản phẩm và cũng khó có cơ hội hay cách nào mà một bộ phận phụ trách sản phẩm này có thể học tập được kinh nghiệm quốc tế từ một bộ phận phụ trách sản phẩm khác.

Các công ty con khác nhau của các bộ phận phụ trách sản phẩm khác nhau hoạt động ở cùng một quốc gia ở nước ngoài sẽ báo cáo về cho các ban và bộ phận khác nhau tại trụ sở chính. Ví dụ, Hình 4.9 mô tả công ty điện và công ty thang máy ở Bỉ sẽ báo cáo về hai bộ phận khác nhau của công ty, vì vậy, sự kết hợp nguồn lực trong một nước có thể không được khai khác nếu các công ty con không liên hệ với nhau và tới cùng một bộ phận phụ trách. Tương tự, có trường hợp, có công ty con tại tập đoàn Westinghouse phải vay vốn với lãi suất cao tại thị trường địa phương trong khi đó một công ty con khác lại đang dư thừa tiền mặt.

Mô hình bộ phận phụ trách khu vực địa lý (geographic area division structure): Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phụ trách theo khu vực địa lý (Xem Hình 4.10) để vận hành tổ chức của mình khi các doanh nghiệp có hoạt động vận hành ở nước ngoài với quy mô lớn mà tập trung vào một nước hay một vùng cụ thể, bao gồm cả nước chủ nhà. Mô hình này cũng phổ biến đối với các công ty đa quốc gia của Châu Âu do các công ty này thường không có một thị trường nội địa có quy mô lớn. Mô hình này thường phù hợp trong trường hợp doanh nghiệp có được lợi ích từ quy mô sản xuất trên phạm vi khu vực, không phải trên phạm vi toàn cầu do quy mô thị trường hoặc công nghệ sản xuất đặc thù của ngành. Thông thường, mô hình này được các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia sử dụng do mô hình này dành quyền quản lý phân cấp cho các công ty ở từng nước điều chỉnh thích nghi hơn với các điều kiện của thị trường địa phương

Hạn chế của mô hình này là khả năng lắp lẫn công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất. Ví dụ, hãng Neslé có hơn 500 nhà máy ở gần 90 nước để bán khoảng 8.000 nhãn hàng hóa tới hầu hết các nước trên thế giới. Do vậy, trụ sở tại Thụy Sĩ đã đau đầu để quyết định xem chi phí nguyên liệu đầu vào của các công ty con mua từ các nhà cung cấp trên khắp thế giới. Và có những trường hợp, mỗi nhà máy trong số 40 nhà máy của Nestlé tại Hoa Kỳ đã tiến hành mua nguyên liệu một cách độc lập. Việc thiếu sự phối hợp này đã dẫn tới hiện tượng các nhà máy của doanh nghiệp tại Hoa Kỳ phải thanh toán tới 20 mức giá khác nhau đối với sản phẩm vanilla cho cùng một nhà cung cấp.

Mô hình ma trận (matrix structure): Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia tại đó đáp ứng cả hai yêu cầu đó là hội nhập, toàn cầu hóa và thích nghi địa phương. Để thực hiện chiến lược này, các doanh nghiệp thường thiết kế tổ chức của mình theo mô hình ma trận để cho phép tận dụng được ưu điểm của mô hình theo chức năng và mô hình theo bộ phận (Xem Hình 4.11). Mô hình ma trận về mặt lý thuyết cho phép một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế còn hạn chế được những nhược điểm của hai mô hình kể trên.

Mô hình ma trận thường xác định rõ một công ty con phải báo cáo tới hơn một bộ phận phụ trách bao gồm cả về chức năng, sản phẩm hoặc địa lý. Giả định cơ bản ở đây là mỗi nhóm phải chia sẻ trách nhiệm về hoạt động vận hành ở nước ngoài sẽ khuyến khích việc mỗi nhóm trao đổi thông tin và nguồn lực một cách tự nguyện hơn. Ví dụ, các bộ phận phụ trách sản phẩm phải cạnh tranh với nhau để đảm bảo rằng bộ phận R&D được liên kết với nhóm chức năng như sản xuất, phát triển công nghệ đối với sản phẩm của họ. Các bộ phận phụ trách sản phẩm sẽ phải cạnh tranh để đảm bảo rằng các đối tác ở các khu vực địa lý khác nhau sẽ chú ý và đầu tư quan tâm thỏa đáng đến dòng sản phẩm của mình.

Các bộ phận phụ trách sản phẩm, phụ trách chức năng và khu vực địa lý phải cùng cạnh tranh với nhau để có được nguồn lực mà những bộ phận khác đang nắm giữ trong ma trận. Ví dụ, số lượng các nguồn lực cần thiết để phát triển sản phẩm dệt ở Mexico phụ thuộc một phần vào cạnh tranh giữa nhóm Châu Âu và Châu Mỹ La tinh và một phần phụ tuộc vào cạnh tranh nguồn lực giữa nhóm sản phẩm dệt và sản phẩm nông sản. Do vậy, mô hình ma trận là sự nhân nhượng hữu ích khi các bộ phận gặp khó khăn trong việc liên kết hay phân tách các hoạt động ở nước ngoài.

Mô hình ma trận cũng có một số hạn chế. Mô hình này yêu cầu các nhóm cạnh tranh nhau vì các nguồn lực có hạn, phương pháp vận hành ưa thích, chia sẻ lợi ích hoặc rủi ro. Xung đột giữa các bộ phận cấp thấp có khả năng phát sinh khi cấp quản lý cấp cao phải ủng hộ nhóm này hay nhóm kia. Có thể nói, mô hình ma trận tạo ra một cơ chế quản lý kép làm vi phạm nguyên tắc một lệnh thống nhất (unity of command principle). Nguyên tắc một lệnh thống nhất cho rằng chuỗi lệnh và thông tin không bị ngắt quãng sẽ truyền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Còn theo mô hình ma trận, trách nhiệm và mối quan hệ công tác nhằng nhịt trong tổ chức có thể làm cho chuỗi lệnh bị bóp méo hoặc sai lệch. Trong trường hợp này, quản lý cấp cao không thể giám sát được cán bộ cấp dưới do họ giả định là có nhóm khác chịu trách nhiệm về việc đó. Ví dụ, giám đốc ở bộ phận Châu Á có thể không quan tâm tới hoạt động hàng ngày tại một bộ phận sản phẩm B ở Nhật Bản do họ cho rằng bộ phận phụ trách sản phẩm B sẽ chịu trách nhiệm làm việc này, trong khi đó, ngược lại bộ phận phụ trách sản phẩm B lại giả định rằng bộ phận phụ trách Châu Á phải giám sát hoạt động tại Nhật Bản.

Công ty Dow Chemical thực hiện theo mô hình ma trận cho rằng “chúng tôi theo mô hình ma trận và phụ thuộc vào tinh thần hợp tác, ở đó không có ai chịu trách nhiệm cả. Khi mọi thứ ok, chúng tôi không biết ai để khen thưởng và khi một thứ tồi tệ, chúng tôi không biết ai để phê bình„. Việc giả định nhầm ai đó chịu trách nhiệm đã khiến cho nhiều công ty lại phải quay lại mô hình phân định vai trò và chức năng của các bộ phận.

3.  Văn hóa doanh nghiệp với chiến lược kinh doanh quốc tế

Văn hóa doanh nghiệp là một công cụ hữu hiệu của các doanh nghiệp nhằm khuyến khích và tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có mối liên hệ quan trọng giữa văn hóa doanh nghiệp và khả năng hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giả định của doanh nghiệp về tổ chức, các mục tiêu và thông lệ của tổ chức, về hệ thống các giá trị về điều gì quan trọng, niềm tin và một thế giới nên như thế nào được các thành viên trong doanh nghiệp cùng nhau chia sẻ.

Các doanh nghiệp thành công trong việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp cho phép nhân viên của doanh nghiệp luôn có tinh thần nhiệt huyết, quan tâm tới công việc ngoài những khen thưởng bằng vật chất. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp giúp hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp sẽ khuyến khích mọi người chấp nhận những thách thức để nhận ra tầm nhìn của doanh nghiệp, để làm công việc của họ đảm trách tốt hơn, nhiệt tình hơn, có tinh thần hợp tác và phối hợp với những thành viên khác tốt hơn.

Văn hóa doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với yêu cầu của chiến lược kinh doanh quốc tế. Ví dụ, công ty áp dụng chiến lược toàn cầu sẽ phát triển văn hóa áp lực qua đó giúp mọi người trên toàn cầu hiểu và chấp nhận bộ tiêu chuẩn về mục tiêu, ưu tiên và các thông lệ hoạt động. Chiến lược toàn cầu yêu cầu phải chuẩn hóa các hoạt động tạo giá trị nên cũng yêu cầu chuẩn hóa quan điểm của nhân viên về mục đích và thông lệ hoạt động (Xem Hình 4.12).

Hoặc đối với doanh nghiệp theo đuổi loại hình chiến lược đa quốc gia sẽ yêu cầu mọi người chia sẻ ít giá trị chung hơn và khuyến khích sự đa dạng, khác biệt trong việc hiểu nhu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp tại từng địa phương. Điều chỉnh các hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp đối với thị trường địa phương yêu cầu phải chấp nhận sự tự chủ của các bộ phận ở từng thị trường, và tôn trọng những giá trị của từng bộ phận đó.

Mặc dù có những điểm khác biệt, văn hóa doanh nghiệp cũng có những đặc điểm chung ở mọi loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế. Thứ nhất, nhân viên thường nhận ra văn hóa doanh nghiệp trên nền tảng những gì họ nhìn thấy, nghe thấy và trải nghiệm trong công ty. Do vậy, quản lý cấp cao phải thiết lập và kiểm tra những giả định về công ty và các giá trị cũng như lý tưởng của công ty. Thứ hai, mặc dù mỗi cá nhân có sự khác biệt về nền tảng, làm việc ở nhiều cấp bậc khác nhau, có các tham vọng khác nhau, nhưng họ đều có cách mô tả văn hóa của doanh nghiệp như nhau. Làm cho mọi người khác nhau chia sẻ ý tưởng và giá trị sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được việc áp đặt lên nhân viên thông qua cách thức thông thường như cơ chế thưởng phạt và cho phép áp dụng những phương thức động viên, khuyến khích họ chấp nhận và hòa hợp với văn hóa của doanh nghiệp. Cuối cùng, văn hóa quan tâm tới việc nhân viên nghĩ gì về công ty, không chỉ với họ nghĩ công ty làm gì mà còn mục tiêu hướng tới của công ty là đúng đắn. Các doanh nghiệp phải phát triển các quy trình linh hoạt để động viên, khuyến khích và chấp nhận các cách hiểu và ý kiến khác nhau khi cần thiết.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4

1. Hãy bình luận câu nói: Trong một thế giới có chi phí vận tải bằng không, không có rào cản thương mại, không có sự khác biệt giữa các quốc gia liên quan tới chi phí đầu vào, doanh nghiệp phải mở rộng thị trường quốc tế để tiếp tục tồn tại.

2. Theo hình 4.6, các doanh nghiệp sau sẽ nằm ở đâu: Procter & Gamble, Unilever, Gap, IBM, Nokia, Microsoft, Cocacola, McDonald’s, KPMG. Hãy lý giải tại sao bạn lại cho là như vậy.

3. Những vấn đề gì phát sinh nếu một doanh nghiệp thực hiện chiến lược xuyên quốc gia?

4. Câu nói sau có đúng không? “Việc lựa chọn chiến lược của một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế là phụ thuộc vào việc so sánh các lợi ích của chiến lược đó (trong việc tạo ra giá trị) so với chi phí thực hiện chi. Trên nền tảng đó, có thể là hợp lý đối với một số hãng phải theo đuổi chiến lược đa quốc gia, một số chiến lược toàn cầu hoặc chiến lược quốc tế, còn có các doanh nghiệp khác theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia.„

5. Cơ cấu tổ chức nào của doanh nghiệp sẽ là phù hợp nhất đối với một doanh nghiệp thực hiện chiến lược toàn cầu?

6. Nếu một doanh nghiệp muốn thay đổi chiến lược từ chiến lược quốc tế sang chiến lược xuyên quốc gia, thì thách thức nào là quan trong nhất đối với doanh nghiệp khi muốn thay đổi? Làm sao doanh nghiệp đó có thể vượt qua được thách thức đó?

7. Văn hóa doanh nghiệp có mối quan hệ như thế nào tới chiến lược kinh doanh quốc tế?