"các kênh Marketing là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho một sản phẩm hay dịch vụ có sẵn để sử dụng hoặc tiêu thụ.

Các chức năng chính của các thành viên kênh

Thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các thành viên khác và các lực lượng trong môi trường tiếp thị

Xây dựng và phổ biến các thông tin liên lạc có sức thuyết phục để kích thích mua.

Thoả thuận về giá cả và các điều khoản khác để chuyển nhượng quyền sở hữu hoặc sở hữu có thể bị ảnh hưởng

Đặt đơn đặt hàng với nhà sản xuất.

Thiết lập các ngân quỹ để tài trợ cho hàng tồn kho ở các cấp độ khác nhau trong các kênh tiếp thị.

Dự đoán rủi ro kết hợp thực hiện công việc kênh.

Cung cấp dự trữ cho lần kế tiếp và vận chuyển sản phẩm hàng hóa

Cung cấp các hóa đơn thanh toán cho người mua thông qua các ngân hàng và các tổ chức tài chính khác.

Giám sát thực tế chuyển nhượng quyền sở hữu từ một tổ chức hoặc người khác.

Tầm quan trọng của các kênh phân phối trong hỗn hợp tiếp thị rất đơn giản: Khách hàng phải có quyền truy cập đến sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn để có thể mua nó.(Winer, 2000) mục đích của một hệ thống các kênh phân phối là để cung cấp một phương tiện hiệu quả đưa những thông tin các sản phẩm của bạn cho khách hàng và phản hồi từ khách hàng với các sản phẩm của bạn

Tóm lại 3 nguyên nhân của cung xung đột kênh:

Thứ nhất là mục tiêu không tương thích, nó đề cập đến sự hợp tác của công ty khác nhau về mục tiêu nhưng không có sự tương thích.

Tiếp theo là sự xung đột trong truyền thông. Sự khác biệt trong nhận thức sẽ dẫn đến các việc truyền thông khác nhau. Nguồn gốc của các xung đột phần lớn là kết quả của việc giao tiếp kém.

Nguyên nhân thứ ba và cuối cùng của xung đột là xung đột miền. Nguyên nhân này là có thể nghiêm trọng nhất và xảy ra khi các thành viên kênh có khả năng cạnh tranh với nhau cho cùng một doanh nghiệp. (Coughlan et al, 2006) cũng liên quan đến trách nhiệm trong mỗi lĩnh vực khác. Ví dụ một kênh thành viên có thể nhận thấy rằng các thành viên kênh khác không chăm sóc đúng trách nhiệm của mình trong phạm vi thích hợp của nó.Điều này có thể hiểu là làm sai công việc, hoặc không hoàn thành công việc, hoặc cố ý làm công việc của các thành viên kênh khác.

Khi các công ty thêm các kênh để phát triển doanh số bán hàng sẽ xuất hiện nhiều nguy cơ của việc tạo ra xung đột kênh. (Kotler và Keller, 2006) Một số cuộc xung đột kênh có thể được hình thành và dẫn đến thích ứng tốt hơn cho một môi trường thay đổi, nhưng nếu quá nhiều thì sẽ dẫn đến rối loạn chức năng . Thách thức ở đây chính là không loại bỏ xung đột nhưng để quản lý tốt hơn .

Mục tiêu chung:

Ở đây có một số cơ chế quản lý xung đột hiệu quả. Một là áp dụng các mục tiêu chung. (Kother and Keller, 2006) Các kênh thành viên (hay thành viên kênh) cùng thỏa thuận vế các mục tiêu cở bản, họ cùng tìm kiếm, cho dù đó là sự tồn tại, chia sẻ thị trường, chất lượng cao, hay sự hài lòng khách hàng. Họ thường làm điều này khi kênh phải đối mặt với một mối đe dọa bên ngoài, chẳng hạn như liên quan đến pháp luật, hay những thay đổi trong mong muốn về tiêu dùng.

Phương pháp tiếp cận thể chế tổ chức:

Sự luân chuyển vị trí làm việc:

Một phương pháp hữu ích là sự luân chuyển vị trí làm việc của các thành viên giữa hai hoặc nhiều cấp kênh. (Kotler và Keller, 2006). Ví dụ, giám đốc điều hành General Motors có thể đồng ý làm việc trong một thời gian ngắn ở một số đại lý, và một số chủ đại lý có thể làm việc trong bộ phận chính sách đại lý của GM. Việc này nhằm giúp những người tham gia luân chuyển sẽ hoàn thiện và đánh giá cao quan điểm của người khác. (ibid.)

Sự liên minh:

Sự liên minh là một nỗ lực của tổ chức nhằm đạt được sự giúp đỡ của các nhà lãnh đạo của một tổ chức khác bằng cách đưa họ vào trong hội đồng tư vấn, ban giám đốc và các chức vụ tương đương. (Kotler vàKeller,2006)Coughlanetal(2006)giảithíchrằng đó là mộtcơchếđược thiết kế đểthu nhận thêmcác yếu tố mớivàocấu trúclãnh đạo, củng cốchính sáchcủa một tổ chứcnhư một phương tiện để ngăn ngừamối đe dọa đếnsựổnđịnhhoặcsự tồn tại của công ty. Những người lãnh đạo tổ chứcnghiêm túc vàlắng ngheý kiến của các đồng minh, sự liên minhcó thể làm giảmxung đột,nhưngtổ chứcbắt đầucóthểphải thỏa hiệpchính sáchvàkếhoạchđể giành chiến thắnghỗ trợcủahọ. Sự liên minh hiêu quảcó/ thểmang lạikhả năng tiếp cậnsẵnsàng giữa các thành viên kênhbởi vì nóđòihỏiviệc thành lậpcác kênhthườngxuyênvà đáng tin cậythông qua đóthôngtin, viện trợ, và yêu cầucó thể được đưa ra. Do đó sự liên minhcho phépchia sẻtráchnhiệmđểcácthành viên kênhcó thểxác địnhvà cam kết cùngpháttriểncác chương trìnhcho một sản phẩmhoặc dịch vụđặc biệt. (Coughlan etal, 2006)

Nhiều nhà sản xuất đã phát triểncáckênhđộc quyền chosản phẩm của họ. Một chiến lược màtrong đóngười bán chỉchophépphân phối hàng đến cácđại lýcố định đểbánsản phẩm của mìnhđược gọi làphân phối độc quyền. (Kotler vàKeller,2006)Khingười bányêu cầucácđại lýkhông tiêu thụcácsảnphẩmcủađối thủ cạnh tranh, điềunàyđược gọi làđộc quyềnquản lý. Cả hai bênđược hưởng lợi từthỏa thuậnđộc quyền. Người báncó đượccáccửa hàngtrungthànhvà đáng tin cậyhơn, vàcác đại lýcóđượcmột nguồnổn địnhcung cấpcác sản phẩmđặcbiệtvà hỗ trợngười bánmạnh mẽ hơn. Những quy định trong thỏa thuậnđộc quyềnlàm giảmcạnh tranh hayxuhướngđể tạo ra một xung đột độc quyền khôngđáng kể, và miễn là cả haibên tham giavàothỏa thuậntự nguyện.

Thành viên liên doanh:

Phần lớn có thể đượcthựchiệnbằngcáchkhuyến khích cácthành viên liên doanhngoài công ty. (Kotler vàKeller,2006)Ví dụ, có mộthợptáctốt đẹp giữacác nhà sản xuấthàng hóa củaMỹ và học viện tiếp thịthực phẩm, đại diện chohầuhếtcác chuỗithựcphẩm, hợp tácnàyđã dẫn đếnsự phát triển củamã sản phẩmphổ thông(UPC). Có lẽ, cáchiệp hộicó thể xem xétcácvấnđềgiữa các nhà sản xuấtthựcphẩmvà các nhà bán lẻvàgiải quyết chúngmột cáchcó trật tự. (ibid.)

Theo Winer(2000) , làm việc với các thành viên kênhđể đưa racácgiảiphápchunglàmột cách đểgiải quyếtxung đột. (Webb, 2002)Khiđiều phối các hoạt độngphânphốitrong các kênhvàtrongcông ty, nhà cung cấp có thể quản lýnhững nguyên nhân củacuộc xung độtkênh: mục tiêukhông tương thích, xung đột miền, và nhận thứckhácnhauvề thực tại. KotlervàKellervàCoughlanetalthảoluậnvềcáccách khác nhaucủa việc sử dụngtruyền thông khicuộc xung độtmang tính cấp thiết. Đây là nhữnghòa giải vàphân xử. Hòa giảicó nghĩa làcho một bênthứ ba trung lậplàngườicó tay nghề caotrongviệchòa giảicáclợi ích củahai bên. Hòa giảithường cómột cái nhìn lạc quan hơn về tình hình vàcóthểcảm nhận đượccơ hội màcác thành viên trong cuộc bỏ qua. (Coughlan etal,2006)hòa giảichophépcác bêntranhchấpthỏa thuậnvàthúc đẩytích hợp2 bên cùng có lợi. Giải phápcó thểđượcchấpnhậnchỉđơngiảnbằng cácđề nghị củangười hòa giải. Trung gianchỉ đơn thuần làgiúp các bênđưa raquyết định của mình.

Một biện pháp thay thế hòa giải là phân xử, trong đó bên thứ ba thực sự ra một quyết định, cái mà cả hai bên đã tuyên bố rằng họ sẽ giành phần thắng trước.

( Coughlan et al, 2006) Sự phân xử có thể được bắt buộc hoặc tự nguyện. Tính bắt buộc của sự phân xử là một nhiệm vụ mà trong đó các bên được yêu cầu bởi pháp luật để đệ trình tranh chấp của họ đến một bên thứ ba. Tính tự nguyện của sự phân xử là một nhiệm vụ mà trong đó các bên đệ trình 1 cách tự nguyện tranh chấp của họ đến một bên thứ ba.

Kotler và keller(2006) cũng còn một phương sách thứ 3 là mỗi bên cử một người hoặc 1 nhóm để gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột. Đôi khi, khi không có những phương pháp giải quyết hiệu quả, công ty hay một đối tác kênh có thể chọn một đơn kiện.

Ø  Giá cả:

Theo Webb (2002), cho thấy rằng giá là vấn đề duy nhất và hầu hết gây ra các cuộc xung đột kênh . Kết quả là các marketers giữa các doanh nghiệp phải đặc biệt thận trọng với chiến lược giá cả của họ khi họ thêm các kênh điện tử. Một số lượng ngày càng tăng của các nhà cung cấp đã đi đến kết luận rằng việc loại bỏ các đối tác kênh bằng cách đưa ra chính sách giá thấp hơn giá thị trường là một trong những hành động không lành mạnh trong khi đó vẫn còn nhiều lựa chọn khác mà không cần phải dùng cách giảm giá trong kinh doanh trực tuyến.

Ø  Sản phẩm, tên thương hiệu

Winer (2000) cho thấy rằng các công ty nên phân ranh giới các sản phẩm và các biến thể hoặc thương hiệu của kênh. Webb (2002) giải thích rằng một số nhà sản xuất giảm tải sự phân phối đến trung gian của họ bằng cách hạn chế cung cấp sản phẩm của họ trên mạng Internet để phân bổ các mặt hàng cho các kênh truyền thống của họ. Những người khác tập trung vào nhu cầu khách hàng về các phân đoạn thích mua thông qua kênh điện tử, cung cấp các sản phẩm mà họ mong muốn. Một số nhà cung cấp sử dụng các phương tiện sáng tạo hơn để phân biệt bán hàng trực tuyến với các đối tác kênh của họ. Một giải pháp thay thế là sử dụng một tên thương hiệu độc đáo cho các sản phẩm bán trên Internet, ngay cả khi họ bán cùng một loại sản phẩm trên thị trường. 1 xem xét khác là giai đoạn vòng đời của sản phẩm cung cấp trực tuyến. Khi sản phẩm trong giai đoạn phát sinh thì bán một sản phẩm trên Internet là ít có khả năng gia tăng doanh số bán hàng so với các kênh đối tác. Tuy nhiên, trong giai đoạn trưởng thành và giai đoạn suy giảm của vòng đời, cung cấp các sản phẩm thông qua các kênh điện tử là có khả năng chiếm lĩnh doanh số bán hàng hơn là các kênh phân phối truyền thống.

Ø  Các biện pháp ưu đãi kinh tế:

Theo Coughlan et al (2006), bằng chứng cho thấy rằng có rất nhiều các mâu thuẫn có thể được giải quyết bằng cách kết hợp các ưu đãi hấp dẫn kinh tế tham gia với một hệ thống thanh toán thực hiện. Các ưu đãi kinh tế không chỉ đơn thuần là một vấn đề của việc đưa ra một mức giá tốt hơn hoặc trợ cấp cao hơn.đối thủ cạnh tranh hoàn toàn có thể thấy được và dễ dàng thực hiện để phù hợp trong bất kỳ trường hợp nào.

à Để tránh xung đột kênh, các công ty phải phát triển chiến lược cho việc tích hợp các kênh thương mại điện tử mới với hệ thống phân phối truyền thống (Webb, 2002) Kênh thành viên đôi khi phải xây dựng chính sách để giải quyết xung đột trong giai đoạn đầu của nó, ngay cả trước khi nó phát sinh. (Coughlan et al, 2006) Các chính sách này trở thành thể chế và bao gồm trao đổi hợp tác giữa công ty và kênh thành viên, cùng phấn đấu với mục tiêu chung. Với các mức giá khác nhau và chiến lược sản phẩm khác nhau thì nó sẽ tương ứng với những kênh phân phối khác nhau. Một cách tiếp cận theo hướng giảm xung đột kênh cuối cùng là việc sử dụng giao tiếp và đàm phán giữa các thành viên kênh. Điều này cũng có thể liên quan đến một phần của mục tiêu thứ ba.

Căn cứ vào các yếu tố đã nói ở trên, Coughlan et al (2006) Hiện nay có mười một cách có thể các nhà cung cấp để giảm thiểu xung đột trực tuyến có thể mang lại.

1)     Không cung cấp một mức giá thấp hơn trên web của nhà cung cấp so với mức giá mà các khách hàng tìm hiểu tại các kênh thành viên khác

2)     Chuyển đơn đặt hàng trực tuyến cho các đối tác, chia sẻ rủi ro và lợi nhuận

3)     Cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch nhưng không đưa vào trên các đơn đặt hàng

4)     Sử dụng các trang web của nhà cung cấp để xúc tiến, khuyến khích sự hợp tác của các đối tác kênh

5)     Khuyến khích các đối tác kênh để quảng cáo cho các web của nhà cung cấp.

6)     Hạn chế các hình thức đặt hàng online với một số loại sản phẩm trong đó cần đặc biệt quan tâm đến các khách hàng trực tuyến.

7)     Sử dụng một tên thương hiệu độc đáo cho các sản phẩm trên trang web.

8)     Cung cấp trên các trang web thông tin sản phẩm trong thời kỳ đầu trong chu kỳ sống của sản phẩm, khi nhu cầu cũng như hệ thống web phát triển mạnh , lúc đó sẽ giảm các nỗ lực chiếm lĩnh của đổi tác.

9)     Truyền thông các chiến lược phân phối trong nội bộ lẫn ngoài công ty để các thành viên trong công ty thấy được vai trò của website trong việc mua bán.

10) Hoạt động phải phối hợp với những yếu tố trong chiến lược phân phối. Chẳng hạn như trong vấn đề thanh toán, tạo ra các luật và có cam kết, phân công rõ vai trò và trách nhiệm.

11) Phải luôn được lôi cuốn với các mục tiêu siêu phân phối, chẳng hạn như làm việc tốt nhất có thể để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.