6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH

6.1.1. Khái niệm hoạch định

Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồm nhiều quan

niệm khác nhau:

Thứ nhất: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt

nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy công tác kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm

đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm?); Xác định con đường đạt đến mục

tiêu (làm cái đó như thế nào?).

Thứ hai: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không chắc

chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Hai nguyên nhân chính đòi

hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định xuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn

chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài.

Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức

của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu,

phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự hoạt động

theo bản năng của loài vật. Do đó, hoạch định là yêu cầu của chính quá trình lao động của con

người và gắn liền với quá trình đó.

6.1.2.Mục đích của hoạch định

Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: Môi trường phát triển tất yếu dẫn đến sự thay đổi. Một

lĩnh vực được ưu tiên sẽ là nghiên cứu những thay đổi mới có liên quan đến hàng hoá và thị

trường. Sự thay đổi của môi trường và những yếu tố nội bộ sẽ là những yếu tố làm cản trở việc

thực hiện kế hoạch.

73

Vạch ra những con đường phát triển gắn bó: Đó là đảm bảo tính liên kết giữa các mục tiêu

và phân chia các nguồn vốn của doanh nghiệp. Các mục tiêu phối hợp sẽ được phản ánh ở các kế

hoạch sản xuất, tài chính, tiếp thị, ngân sách...

Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp: Hoạch định cho phép tối ưu hoá nguồn vốn của

doanh nghiệp. Thông qua việc thực hiện việc hoạch định kinh doanh mà tài nguyên không bị lãng

phí, từ đó doanh nghiệp ấn định mục tiêu tiến bộ, và có tính khả thi.

Hợp thành phương tiện quản lý: Hoạch định thuộc kỹ thuật hợp lý hoá quá trình ra quyết định

và tạo thành nền tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh. Kế hoạch hoá là một trong những

phương tiện quản trị gồm các nội dung cơ bản sau: Chẩn đoán, xây dựng chiến lược, kế hoạch hoá

thực sự.

6.1.3. Vai trò của công tác hoạch định trong quản trị

- - Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh

nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp.

- - Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Tạo mục tiêu và

phương hướng rõ ràng, không lãng phí tài nguyên khi đi chệch quỹ đạo.

- - Hoạch định là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự phát triển

sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế.

- Đối với nhà quản trị, khả năng - Hoạch định chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh

trình độ năng lực, nó quyết định rằng anh ta có điều hành được hay không.

6.1.4. Sự cần thiết của hoạch định

Công tác hoạch định áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh xuất phát cơ sở sau:

- Các nguồn tài nguyên hạn chế: Sự khan hiếm tài nguyên là một vấn đề đặc biệt quan trọng

bởi nó sẽ là một căn cứ chủ yếu để có thể dự báo tương lai của con người..

- Tính không chắc chắn của môi trường:Tình trạng không chắc chắn và hậu quả không chắc

chắn của môi trường tác động đến những dự định cho kế hoạch tương lai của nhà doanh nghiệp,

đòi hỏi họ phải dự đoán trước những bất ổn, những rủi ro có thể xảy ra.

6.2. CÁC MÔ HÌNH TỔNG QUÁT CỦA HOẠCH ĐỊNH

Mô hình hoạch định hay là các loại kế hoạch được phân loại dựa vào các tiêu thức sau:

6.2.1. Căn cứ vào bản chất của hoạch định bao gồm bốn lĩnh vực bộ phận:

- Hoạch định nguyên tắc kinh doanh: Kế hoạch hoá nguyên tắc kinh doanh mô tả các

nguyên tắc kinh doanh chung.

- Hoạch định chiến lược gắn với kế hoạch hoá chiến lược dài hạn về sự kết hợp sản phẩm -

thị trường trong vùng kinh doanh chiến lược.

- Hoạch định chiến thuật: Nhiệm vụ của kế hoạch hoá chiến thuật là dựa trên cơ sở các kết

quả của kế hoạch hoá chiến lược để phát triển các kế hoạch đó thành các chương trình sản xuất -

kinh doanh ngắn và trung hạn

- Hoạch định khả năng thanh toán và kết quả: Mọi bộ phận của hệ thống kế hoạch hoá đều

phải gắn với kế hoạch hoá khả năng thanh toán và kết quả.

6.2.2. Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch, hệ thống hoạch định bao gồm:

- Kế hoạch dài hạn (Kế hoạch chiến lược thường gọi là chiến lược) thường có độ dài thời

gian từ 5 - 10 năm..

74

- Kế hoạch trung hạn (thường là 2-3 năm) nhằm phác thảo các chương trình trung hạn để hiện

thực hoá các lĩnh vực mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn.

- Kế hoạch hàng năm: Kế hoạch hàng năm là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn.

6.2.3. Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại hoạch định trong phạm vi

doanh nghiệp

- Các kế hoạch mục tiêu: nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách và giải pháp về sản

phẩm, thị trường, quy mô và cơ cấu các hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ (về lao động, tiền lương, vật tư, vốn....) nhằm xác định

các mục tiêu, giải pháp, phương án huy động, khai thác các khả năng và nguồn lực thực hiện có

hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu.

6.2.4. Theo phạm vi hoạt động, kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm có:

- Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp: Kế hoạch tổng thể luôn đề cập đến toàn bộ quá trình

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thiết lập những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí

của nó đối với môi trường.

- Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch bộ phận chỉ đề cập đến từng phần quá trình sản xuất kinh

doanh..

Hình 6.1. Khoảng thời gian tương ứng đối với từng loại kế hoạch

6.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

6.3.1. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược hay Kế hoạch chiến lược chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành

để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Nó ít sử dụng những con số mà mang tính chất định tính. Kế

hoạch chiến lược phải sự kiến các loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân

lực sẽ được sử dụng, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.

Kế hoạch ngắn hạn:

- Phân công việc;

- Đặt hàng;

- Điều độ công việc;

- Dành ưu tiên.

Kế hoạch trung hạn:

- Kế hoạch bán hàng;

- Kế hoạch sản xuất và dự thảo

ngân sách;

- Sắp xếp nhân lực, hợp đồng

dịch vụ;

- Phân tích kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch dài hạn:

- Nghiên cứu và phát triển;

- Kế hoạch sản phẩm mới;

- Sử dụng đồng vốn;

- Định vị và phát triển

doanh nghiệp.

Hôm nay 3 tháng 1 năm 5 năm

75

Kế hoạch hoá chiến lược cũng chính là kế hoạch hoá nhằm phát triển những hoạt động của

doanh nghiệp: Bành trướng, đa dạng hoá,sự phát triển nội tại và bên ngoài, đầu tư và rút vốn đầu

tư... tất cả đều hướng vào mối liên hệ giữa doanh nghiệp và bên ngoài.

Kế hoạch hoá chiến lược được tạo ra bởi số lượng người hạn chế. Họ thường là những

người chỉ huy cao nhất trong tổ chức.

6.3.2. Hoạch định tác nghiệp

Mục đích của kế hoạch tác nghiệp để thực hiện kế hoạch chiến lược.Kế hoạch hoá chiến

thuật(tác nghiệp) cho phép biểu thị kế hoạch hoá chiến lược bằng những chương trình cụ thể , chi

tiết và lượng hoá bằng những con số.Nó chính là công cụ để kiểm tra kế hoạch chiến lược.

Các nhà quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế

hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức.

H6.2. Liên hệ giữa kế hoạch chiến lược và tác nghiệp

Kiểm tra và đánh giá kết quả

Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược

và hoạch định tác nghiệp. Kết quả kiểm tra sẽ được xem như là một tiêu thức đánh giá quá trình

thực hiện. Nếu kế hoạch được thực hiện không đem lại kết quả mong muốn thì các nhà hoạch định

phải điều chỉnh, thay đổi mục tiêu, chiến lược, nhiệm vụ hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã

vạch ra. Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả hoạch định sẽ khám phá ra những khiếm

khuyết, từ đó có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết để quá trình hoạt

động kinh doanh có hiệu quả hơn.

6.4. TIẾN TRÌNH CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

6.4.1. Những căn cứ của hoạch định

Thứ nhất, các định hướng phát triển, các chính sách của Nhà nước, của ngành

Thứ hai, kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường

Thứ ba, kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về các khả năng và

nguồn lực có thể khai thác

Chẩn đoán

bên trong

Sự tiến triển của

môi trường

Mục đích,

khuynh hướng,

nhiệm vụ

Kế hoạch

định

hướng

những mục

tiêu chung

Khả năng sinh

lợi hay tài

chính dự kiến

Chấp

nhận

KH

hoạt động

Ngân sách

Kiểm tra

Kết quả

dự kiến

Dự án

đầu tư

76

Thứ tư, hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật

Thứ năm, kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu của tiến bộ kỹ thuật - công nghệ,

hợp lý hoá sản xuất.

6.4.2. Các bước của hoạch định

a) Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

- Sứ mệnh của tổ chức (mission) là lý do để nó tồn tại. Sứ mệnh của tổ chức thường trả lời

những câu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào?

Tổ chức sẽ đi về đâu? Bản công bố sứ mệnh của tổ chức có ý nghĩa khuyến khích, thúc đẩy các

thành viên suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày.

Các mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể trên các phương diện về số lượng, các điều

kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện bằng văn bản mang tính bắt buộc

để thực hiện trong một thời gian nhất định. Nói cách khác: Các mục tiêu thể hiện sự cam kết của

doanh nghiệp để hoàn thành một công việc cụ thể ở mức độ và thời gian nào đó.

b) Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh, yếu của tổ chức

Viẹc phân tích những cơ hôi, đe doạ, điểm mạnh, yếu của tổ chức thường thông qua việc sử

dụng mô hình phân tích SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng

Anh: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ

(Threats). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong

việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

Trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến

lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo

nghiên cứu, đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.

- Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối

mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt

mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng

thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

- Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi

trong các môi trường: Kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường

nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.

Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần

nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp.

- Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng

khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt

hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh

nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

- Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh

nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối

thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công

nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công

chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt.

- Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng,

nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng

77

lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm

quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và

khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: Hình thành

chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược

hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như

vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của

bản thân doanh nghiệp.

c) Xây dựng các kế hoạch chiến lược dự thảo để lựa chọn

Chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất được xây dựng sau khi hoàn thành

đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện. Quá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược này

được xem xét trong những điều kiện môi trường.

Bốn chiến lược phát triển thông dụng nhất thường được sử dụng trong hoạch định chiến

lược:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

Bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

với những hàng hoá và dịch vụ hiện có. Sự gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với

sản phẩm, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, nâng có chất lượng

sản phẩm, cải tiến mẫu mã...

Thâm nhập thị trường bằng cách: Tăng quy mô thị trường, biến khách hàng tiềm năng thành

khách hàng hiện tại...

- Chiến lược mở rộng thị trường

Bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm hiện có ba phương pháp cơ bản

để thực hiện chiến lược này là tìm những khu vực thị trường mới và những người tiêu dùng mới.

- Chiến lược phát triển sản phẩm

Quá trình tạo ra những sản phẩm mới hoặc cải tiến những sản phẩm hiện có. Doanh nghiệp

có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá có triển vọng lớn cho sản phẩm mới.

d) Triển khai kế hoạch

Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai kế

hoạch đó. Có hai loại triển khai kế hoạch:

6.4.3. Phương pháp lập kế hoạch

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp lập kế hoạch như:

Phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ động, phương pháp tỉ lệ, phương pháp toán kinh tế,

phương pháp dự báo,...

a. Phương pháp cân đối

Nội dung của phương pháp cân đối là việc nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu về một đối

tượng kinh tế với tư cách là chỉ tiêu kế hoạch và khả năng đáp ứng nhu cầu đó nhằm đề xuất các

biện pháp thiết lập và duy trì quan hệ cân bằng cần phải có giữa chúng.

Khi sử dụng phương pháp cân đối, người ta phải tiến hành lập các bảng cân đối để qua đó

phát hiện tình trạng mất cân đối giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về một đối tượng kế hoạch cụ

thể. Có thể gặp các trường hợp nhu cầu lớn hơn hoặc nhỏ hơn khả năng và ngược lại. Trong

78

những trường hợp như thế, các biện pháp cân đối về thực chất chính là các biện pháp tác động vào

nhu cầu và khả năng làm cho chúng trở thành tương xứng với nhau.

Phương pháp cân đối được tiến hành qua ba bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu các yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự

kiến.

Bước 2: Xác định khả năng bao gồm khả năng đã có và chắc chắn sẽ có của doanh nghiệp

về các yếu tố sản xuất.

Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất.

Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được xác định với các yêu cầu sau:

- Cân đối được thực hiện là cân đối động, cân đối để lựa chọn phương án sản lượng chứ

không phải cân đối theo phương án sản lượng được chỉ định.

- Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để liên tục bổ

sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường kinh doanh..

- Thực hiện cân đối trong từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối giữa các yếu tố..

b. Phương pháp định mức

Nội dung của phương pháp định mức là dựa trên việc sử dụng các định mức kinh tế kỹ thuật

về tiêu hao các yếu tố nguồn lực cho một đơn vị sản phẩm đầu ra hoặc một đơn vị kết quả trung

gian (đơn vị thời gian vận hành máy móc thiết bị, một công đoạn của quá trình sản xuất,...) để tính

toán tổng nhu cầu về từng yếu tố kinh tế cần phải có đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh

doanh đã dự định. Vì vậy, các hệ thống kinh tế kỹ thuật được sử dụng trong quá trình lập kế hoạch

phải đảm bảo các yêu cầu:

- Các định mức phải đảm bảo tính tiên tiến về kỹ thuật sản xuất và tổ chức sản xuất, tổ chức

lao động.

- Trong một số trường hợp, các định mức có thể dùng làm tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả

sử dụng các yếu tố đầu vào, cần phải xem xét mức độ tương đồng giữa các doanh nghiệp khác

nhau về chế độ phân cấp quản lý và khả năng đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật.

c. Phương pháp phân tích các nhân tố tác động

Khi áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách xem xét, phân tích hệ

thống và tổng thể nhiều vấn đề, có sự hiểu biết sâu sắc bản chất của đối tượng kế hoạch, về các

đặc điểm định tính và định lượng của nó, biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại của doanh

nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai.

Phương pháp này có hai phạm vi sử dụng: Để tính toán các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể và để

xây dựng kế hoạch tổng thể.

d. Phương pháp tỉ lệ cố định

Nội dung của phương pháp này là dựa trên giả định rằng xu hướng vận động của một số

nhân tố có liên quan đến chỉ tiêu kế hoạch cần tính toán là ổn định để áp dụng các số liệu đó vào

việc tính toán chỉ tiêu kế hoạch có thể đạt được trong kỳ.

Ví dụ: Doanh thukh = Sản lượngkh × (1 - Hệ số tồn kho kỳ báo cáo)

e. Phương pháp quan hệ động

Phương pháp này dựa trên việc nghiên cứu, khảo sát xu hướng vận động của một đối tượng

kinh tế với tư cách là chỉ tiêu kế hoạch đã định hình và ổn định trong một khoảng thời gian tương

đối dài để xác định trị số gần đúng của nó trong tương lai.

79

6.5. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH

6.5.1. Các kỹ năng dự báo

a. Khái niệm dự báo

Dự báo vừa là nghệ thuật và là khoa học tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai. Nghệ

thuật dự báo được thể hiện ở cả chiều rộng, cả chiều sâu của tư duy, kinh nghiệm về kinh doanh,

cũng như khả năng vận dụng linh hoạt các phương pháp ước đoán theo từng tình thế cụ thể của sự

việc xảy ra trong thời gian tới.

Các kỹ thuật dự báo cơ bản thường được sử dụng trong hoạch định là dự báo theo kịch bản;

kỹ thuật Delphi; phương pháp mô hình phỏng. Mặc dù các phương pháp trên có thể chồng lấn lên

nhau nhưng không loại trừ nhau. Tất cả đều nhằm làm rõ và định hướng về tương lai. Mặc dù kết

quả dự báo là không chắc chắn, nhưng chúng rất cần thiết bởi vì chúng là cơ sở để các nhà quản

trị hoạch định trong tương lai.

Trong doanh nghiệp, để xây dựng các kế hoạch sản xuất kỹ thuật, tài chính, người ta sử

dụng ba loại dự báo chủ yếu sau:

- Dự báo kinh tế;

- Dự báo công nghệ;

- Dự báo về nhu cầu.

b. Vai trò của dự báo

Dự báo là hoạt động cần thiết và không thể thiếu được của bất kỳ một doanh nghiệp nào.

Bởi vì dự báo, đặc biệt là dự báo về nhu cầu hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp có những vai

trò chủ yếu sau:

- Nhờ dự báo, mới có thể có những căn cứ khoa học cho việc định hướng phát triển doanh

nghiệp trong từng thời kỳ nhất định.

- Nhờ dự báo mới có thể lường trước được những khó khăn, thuận lợi sẽ đến với doanh

nghiệp như thị trường, uy tín, các đối thủ cạnh tranh hoặc sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp v.v...

- Kết quả của dự báo là căn cứ cho việc quyết định mở rộng hay thu hẹp thị trường, việc lựa

chọn quy mô cần phát triển của doanh nghiệp.

- Nó là căn cứ để doanh nghiệp xây dựng các chiến lược kinh doanh, các kế hoạch tác chiến

khác, như kế hoạch tài chính, kế hoạch cung cấp vật tư - kỹ thuật, kế hoạch nhân sự v.v...

- Kết quả của dự báo cho phép ước tính được giá bán sản phẩm hàng hoá dịch vụ và kết quả

hoạt động của doanh nghiệp.

c. Các phương pháp dự báo định tính

Dự báo theo kịch bản

Dự báo theo kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tương lai có thể xảy ra. Kỹ thuật dự báo

này do Herman Kalrn và Anthony Weiner đề xướng vào năm 1967. Các nhà lập kế hoạch sử dụng

các kịch bản nhằm vạch ra những câu hỏi như:

- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai sẽ biến đổi như thế nào?

- Những trạng thái tiềm năng (giả thiết) có thể xảy ra đối với doanh nghiệp trong tương lai

như thế nào?

- Doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược nào để ngăn ngừa, định hướng thúc đẩy

hay giải quyết những trạng thái tương lai đó?

80

Kỹ thuật dự báo Delphi

Kỹ thuật dự báo Delphi (phương pháp chuyên gia) là một công cụ hỗ trự dự báo trên cơ sở

nhất trí của tập thể các chuyên gia. Phương pháp dự báo này được thực hiện bằng cách đề nghị các

chuyên gia đưa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần lấy ý kiến cho tới khi họ đạt được sự nhất trí.

Ngày nay, kỹ thuật Delphi đã được công nhận như một công cụ quan trọng hỗ trợ cho hoạch định

chiến lược. Các bước cơ bản của kỹ thuật Delphi:

Bước 1: Chuẩn bị bảng câu hỏi để gửi tới các chuyên gia. Bảng câu hỏi yêu cầu họ cho

điểm đánh giá về một công nghệ cụ thể nào đó hoặc những khả năng có thể xảy ra đối với thị

trường. Bước này, đòi hỏi đưa ra những kỳ hạn dự kiến và phân bố xác suất đối với mỗi cơ hội thị

trường.

Bước 2: Tập hợp ý kiến của các chuyên gia thành báo cáo tóm tắt. Bản báo cáo trình bày số

điểm trung bình, mức độ khác biệt giữa các câu trả lời. Cùng với bảng câu hỏi, bản báo cáo này

được gửi tới các chuyên gia tham gia lần thứ nhất. Lần thứ hai, các chuyên gia được yêu cầu điều

chỉnh, bổ sung hay giữ nguyên ý kiến ban đầu.

Bước 3: Tổng hợp các ý kiến đánh giá lần thứ hai. Bảng tổng hợp này thường cho thấy mức

độ nhất trí tăng lên. Phương pháp này thường chỉ tiến hành tới vòng thứ ba.

Mô hình dự báo mô phỏng

Dự báo mô phỏng tình huống là một sự minh họa về một hệ thống thực tế dưới hình thức

định lượng hoặc định tính. Trong phương pháp mô phỏng thường có một số biến số như lợi

nhuận, thị phần hay phẩm cấp chất lượng mà chúng thường thay đổi tùy theo sự thay đổi của một

số biến số khác như tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi giá bán của đối thủ cạnh tranh hay tỷ lệ thất

nghiệp. Phương pháp mô phỏng thường được sử dụng bằng máy tính, trên cơ sở những câu hỏi và

biến số điển hình. Phương pháp giả định tình huống có thể giúp các nhà hoạch định giải quyết các

loại câu hỏi chiến lược sau:

d. Các phương pháp dự báo định lượng

Dự báo định lượng là việc dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ liệu đã

qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo về nhu cầu. Có nhiều phương pháp dự báo

định lượng như: Bình quân đơn giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hướng theo xu

hướng. Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính, gọi là mối liên hệ giữa các biến số

hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hưởng đến khối lượng được dự báo vào trong một mô hình.

6.5.2. Quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu (MBO - Mangement by Objectives) là một triết lý và phương pháp

tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa

các kế hoạch chiến lược và chiến thuật. Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các

mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. MBO thể hiện

một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị. MBO có những thuộc tính sau:

- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại tất cả các cấp của tổ chức.

- Truyền thông mở và sự tin cậy. Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất

cả các phương diện thông qua sự hợp tác.

- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp dựa trên cơ sở những thành tựu và thành tích của

nhóm và của cá nhân trong công việc.

- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu xảo trong quản trị. Thiết lập một cơ cấu quản trị năng

động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanh nghiệp.

81

Hình 6.3 phác thảo những nét đại cương về quá trình của quản trị theo mục tiêu gồm có bảy

pha gắn liền nhau.

Đặc trưng đáng chú ý của MBO là việc thiết lập và liên kết các mục tiêu đối với toàn công

ty, các khối và các SBU của công ty, các bộ phận, các tổ - nhóm và công việc của các cá nhân.

Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượng những kết quả kỳ vọng trong một khoảng thời

gian nào đó. Từ pha 1 đến pha 3 của tiến trình nhằm trả lời hai câu hỏi cơ bản "Tại sao chúng ta ở

đây?" và "Nếu vậy thì chúng ta nên thực hiện công việc gì?". Những pha này đòi hỏi có sự tham

gia của các nhà quản trị, các đội - nhóm và các nhân viên thuộc tất cả các cấp của tổ chức.

a) Sứ mệnh của tổ chức

Trong pha 1, sứ mệnh và các mục tiêu chung của tổ chức được thiết lập. Công việc này

thường do các quản trị gia cao cấp và Hội đồng quản trị đảm nhiệm. Các nhân tố này chỉ rõ bản

chất của tổ chức và những mục đích mà tổ chức cần đạt đến. Pha này tương ứng với phần hoạch

định chiến lược đã đề cập trong Chương 4.

b) Các mục tiêu chiến lược

Trong pha 2, các nhà quản trị phát triển những mục tiêu chiến lược cụ thể. Những mục tiêu

này thường mang tính định lượng hơn các mục tiêu chiến lược chung và được ghi rõ thời gian

hoàn thành chúng. Chẳng hạn, mục tiêu chiến lược của công ty A là gia tăng lợi nhuận 20% trong

ba năm tiếp theo.

c) Các mục tiêu của bộ phận, nhóm và công việc

Trong pha 3, các quản trị gia cấp trung gian phát triển các mục tiêu chiến thuật cho các

phòng ban, bộ phận và các nhóm. Những mục tiêu này phục vụ cho các mục tiêu chiến lược.

Triết lý

và phong

cách

quản trị

Pha 1: Sứ mệnh

của tổ chức

Pha 5: Lập kế hoạch

hành động

Pha 3: Các

mục tiêu của bộ

phận, nhóm

và công việc

Pha 4: Sự tham

gia của các nhóm

và cá nhân có

liên quan

Pha 2: Các mục tiêu

chiến lược

Pha 6: Thực hiện

và kiểm soát

Pha 7: Đánh giá

thành tích

Hoạch định

chiến lược

Hoạch định

chiến thuật

H6.3. Tiến trình

MBO điển hình

82

d) Mục đích và tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu

Các mục tiêu tạo ra những tiêu chuẩn để có thể đo lường và đánh giá tính hiệu quả của

doanh nghiệp. Chẳng hạn, các mục tiêu của một Giám đốc kinh doanh là tăng thị phần 15%, giữ

chi phí quảng cáo bằng năm trước. Những mục tiêu này là những tiêu chuẩn định lượng rõ ràng,

dùng để đo lường thành tích của bộ phần kinh doanh.

Tiến trình thiết lập các mục tiêu bao gồm việc nhận diện những phạm vi cụ thể của nhóm

hay trách nhiệm thuộc công việc và tiêu chuẩn về thành tích.

6.5.3. Phương pháp sơ đồ mạng lưới

Hạt nhân của phương pháp sơ đồ mạng lưới được sử dụng rộng rãi trong hoạch định là sơ

đồ PERT (Program Evalution and Review Technique). Nó là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày

bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và sự cần thiết để đạt được mục tiêu chung của một dự

án. PERT gồm bốn yếu tố:

- Mạng lưới PERT là một biểu đồ biểu diễn tính liên tục và các mối quan hệ của những

công việc và sự kiện cần thiết để hoàn thanhf một dự án hay kế hoạch tổng thể.

- Đường găng của dự án là con đường có thời gian dài nhất để xác định độ dài thời gian của

toàn dự án.

- Phân bố các nguồn lực. Để thực hiện những công việc cần thiết, các nhà quản trị cần đến

nhiều nguồn lực khác nhau. Các nhà quản trị cần phải ước tính về chủng loại và khối lượng

nguyên liệu, thiết bị, công cụ , cũng như nguồn nhân lực cần thiết càng chính xác càng tốt.

- Chí phí và thời gian. Giá trị của phương pháp sơ đồ mạng lưới PERT đối với các nhà quản

trị là khả năng nó có thể cho phép làm giảm chi phí và thời gian thực hiện các dự án.

TÓM TẮT

Khái niệm hoạch định

Xét về mặt bản chất, lập kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con

người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương

án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nét bản chất này là cái phân biệt sự hoạt động có ý thức của con người với sự hoạt động

theo bản năng của loài vật. Do đó, kế hoạch hoá là yêu cầu của chính quá trình lao động của con

người và gắn liền với quá trình đó.

Mục đích của kế hoạch

- Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi.

- Vạch ra những con đường phát triển gắn bó.

- Cải thiện hiệu năng của doanh nghiệp.

- Hợp thành phương tiện quản lý.

Vai trò của công tác kế hoạch trong quản trị

- Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp.

- Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.

- Đối với nhà quản trị, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quan trọng nhất phản ánh trình

độ năng lực, nó quyết định rằng anh ta có điều hành được hay không.

Mô hình kế hoạch hay là các loại kế hoạch được phân loại dựa vào các tiêu thức sau:

Căn cứ vào bản chất của kế hoạch hóa bao gồm bốn lĩnh vực bộ phận:

83

Căn cứ vào độ dài thời kỳ kế hoạch, hệ thống kế hoạch bao gồm:

Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại hoạt động kế hoạch hoá trong phạm vi doanh

nghiệp

Theo phạm vi hoạt động, kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm có:

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được những mục tiêu

đã đề ra. Nó ít sử dụng những con số mà mang tính chất định tính. Kế hoạch chiến lược phải sự

kiến các loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng, cơ

cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.

Kế hoạch tác nghiệp

Mục đích của kế hoạch tác nghiệp để thực hiện kế hoạch chiến lược.Kế hoạch hoá chiến

thuật(tác nghiệp) cho phép biểu thị kế hoạch hoá chiến lược bằng những chương trình cụ thể , chi

tiết và lượng hoá bằng những con số.Nó chính là công cụ để kiểm tra kế hoạch chiến lược.

Những căn cứ của hoạch định

Thứ nhất, các định hướng phát triển, các chính sách của Nhà nước, của ngành

Thứ hai, kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường

Thứ ba, kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về các khả năng và

nguồn lực có thể khai thác

Thứ tư, hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật

Thứ năm, kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu của tiến bộ kỹ thuật - công nghệ,

hợp lý hoá sản xuất.

Các bước của hoạch định

- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

- Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh, yếu của tổ chức

- Xây dựng các kế hoạch chiến lược dự thảo để lựa chọn

- Triển khai kế hoạch

Phương pháp lập kế hoạch

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp lập kế hoạch như:

Phương pháp cân đối, phương pháp quan hệ động, phương pháp tỉ lệ, phương pháp toán kinh tế,

phương pháp dự báo,...

Các kỹ năng dự báo

Dự báo vừa là nghệ thuật và là khoa học tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai. Nghệ

thuật dự báo được thể hiện ở cả chiều rộng, cả chiều sâu của tư duy, kinh nghiệm về kinh doanh,

cũng như khả năng vận dụng linh hoạt các phương pháp ước đoán theo từng tình thế cụ thể của sự

việc xảy ra trong thời gian tới. Dự báo là hoạt động cần thiết và không thể thiếu được của bất kỳ

một doanh nghiệp nào.

Các phương pháp dự báo định tính: Dự báo theo kịch bản; Kỹ thuật dự báo Delphi;Mô

hình dự báo mô phỏng

Các phương pháp dự báo định lượng

Dự báo định lượng là việc dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ liệu đã

qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo về nhu cầu. Có nhiều phương pháp dự báo

84

định lượng như: Bình quân đơn giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hướng theo xu

hướng - các phương pháp này được gọi là mô hình chiếm thời gian mà nội dung chủ yếu của nó là

kết quả của dự báo dựa vào những gì đã xảy ra trong thời gian qua và dùng một loạt các dữ liệu đã

qua để dự báo. Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính, gọi là mối liên hệ giữa các

biến số hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hưởng đến khối lượng được dự báo vào trong một mô

hình.

Quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu (MBO - Mangement by Objectives) là một triết lý và phương pháp

tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa

các kế hoạch chiến lược và chiến thuật. Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các

mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật.

Phương pháp sơ đồ mạng lưới

Hạt nhân của phương pháp sơ đồ mạng lưới được sử dụng rộng rãi trong hoạch định là sơ

đồ PERT (Program Evalution and Review Technique). Nó là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày

bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và sự cần thiết để đạt được mục tiêu chung của một dự

án. PERT gồm bốn yếu tố: Mạng lưới PERT; Đường găng của dự án;Phân bố các nguồn lực.;-

Chí phí và thời gian.

Phân tích hòa vốn

Để quản lý tốt các hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần dự kiến trước lợi nhuận và

chi phí của các dự án sản xuất. Một công cụ hữu hiệu thường được sử dụng trong hoạch định là

phương pháp phân tích hoà vốn (break-eren analysis).