Chương bốn - Tổ chức

I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC

1. Khái niệm công tác tổ chức

Tổ chức (Organizing)là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt.

Tổ chức chỉ một cơ cấu chủ định về vai trò, nhiệm vụ hay chức vụ được hợp thức hóa.

Công tác tổ chức là việc thành lập các đơn vị cần thiết theo yêu cầu công tác và xác lập mối quan hệ về nghiệp vụ và quyền hành giữa các cá nhân và đơn vị, trong doanh nghiệp đó nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung.

Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, công tác tổ chức gồm:

+ Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức.

+ Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu.

+ Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động.

+ Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận.

+ Đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động của tổ chức với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức, doanh nghiệp làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp.

2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc không chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu chi phí thức. Ở đây chúng ta chỉ xem xét đến cơ cấu chính thức.

Cơ cấu tổ chức (Chính thức) là tổng hợp các đơn vị và cá nhân có môi liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định.

3. Vai trò của công tác tổ chức

Làm tốt công tác tổ chức sẽ tạo điều kiện cho nhà quản trị thực hiện tốt các chức năng khác, trong tiến trình quản trị.

- Tổ chức khoa học sẽ tạo điều kiện tích cực trong việc tăng cường kỷ luật nội bộ, củng cố hệ thống nguyên tắc của tổ chức từ đó củng cố kỷ cương, góp phần vào việc sử dụng tốt hơn năng lực công tác của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp.

- Làm tốt công tác này sẽ giúp nhà quản trị phát huy tính độc lập sáng tạo và tinh thần trách nhiệm trong công việc, giảm bớt các công việc có tính sự vụ, chi li vụn vặt để tập trung thời gian, sức lực vào các công tác quan trọng liên quan đến cả tổ chức.

- Công tác tổ chức tạo ra sự năng động và khả năng thích ứng trước các yếu tố chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp.

4. Nội dung của công tác tổ chức

Công tác tổ chức bao hàm ba nội dung cơ bản:

- Thành lập các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp.

- Xác định mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm trong từng bộ phận và giữa các bộ phận với nhau để chúng hoạt động đồng bộ, nhịp nhàng như một chỉnh thể thống nhất. Như vậy, công tác tổ chức là sự thống nhất giữa hai mặt đối lập giữa một bên là phân chia các nhiệm vụ chủ yếu thành các hoạt động đơn giản hơn, một bên là phối hợp các hoạt động này thành các nhiệm vụ lớn hơn được đảm trách bởi những bộ phận nhất định để cùng hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Tìm hiểu và phân tích các loại nhu cầu, động cơ bản làm việc của con người nhằm tạo điều kiện và khích lệ họ thỏa mãn các nhu cầu đó một cách tốt nhất.

II. CÁC THUỘC TÍNH CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

1. Chuyên môn hoá công việc

Nhà kinh tế học Adam Smith đã mở đầu cuốn sách "Của cải các dân tộc" bằng một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp sản xuất kim khâu. Miêu tả công việc trong xí nghiệp Ông viết, "Một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lổ xâu kim, người thứ 5 mài dũa để tạo thành cây kim". 10 người trong một ngày làm được 4.800 cây kim, còn nếu làm việc độc lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim, mười người như vậy làm được 200 cây kim. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những công việc đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho mọi người, tổng năng suất thực hiện của nhóm sẽ tăng lên gấp bội.

Tuy nhiên chuyên môn hóa cùng có những hạn chế. Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc.

Nếu chuyên môn hóa quá mức sẽ dể dẫn đến mắc bệnh nghề nghiệp. Trong những tổ chức kinh doanh nhỏ, chủ sở hữu có thể thực hiện toàn bộ công việc. Tuy nhiên, khi tổ chức tăng trưởng, mở rộng thì cần thiết chuyên môn hoá công việc để những người khác có thể thực hiện chúng.

Công việc được chuyên môn hoá là bộ phận quan trọng của sự tăng trưởng của tổ chức. Hiển nhiên nó có những thuận lợi, ví dụ, công việc chuyên môn hoá sẽ dể dàng trong việc đào tạo, học hỏi và có thể thực hiện có hiệu quả so với công việc không được chuyên môn hoá và nó cũng dể dàng tìm người thay thế cho người rời tổ chức. Nói cách khác, chuyên môn hoá công việc có tính nhạy cảm nhất trong công tác tổ chức. Nếu như công việc được xác định quá hẹp, người lao động có thể trở nên buồn chán, ít có sự hài lòng thoả mãn từ công việc của họ.

2. Các mô hình cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ảnh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách.

Trên thực tế các bộ phận trong tổ chức được hình thành dựa trên các tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau.

Mô hình trực tuyến

Mô hình này xây dựng dựa trên nguyên lý sau: Thống nhất chỉ huy; Mối quan hệ được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc; Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.

Hình 11 - Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến

Ưu điểm

 Tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy;

 Tạo ra sự thấng nhất tập trung cao độ;

 Chế độ trách nhiệm rõ ráng;

 Thông tin trực tiếp và nhanh

Nhược điểm

 Không chuyên môn hoá cho nên đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện;

 Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ;

 Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng;

 Áp dụng trong các tổ chức nhỏ.

Mô hình chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng (kỹ năng, công cụ, kỹ thuật giống nhau), được hợp thành nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Khái niệm về tuyến chức năng của F.Taylor là kết quả của việc có sự tham gia của các chuyên gia - những người được giao

Hình 12 - Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

một phần quyền lực. Việc phân chia quyền hạn theo chức năng bắt nguồn từ nguyên tắc "Mỗi người có một vị trí, mỗi vị trí cho một người", điều đó đòi hỏi phạm vi chính xác về năng lực của mỗi bộ phận.

Cơ cấu này được thực hiện dựa trên nguyên lý: Có sự tồn tại của các đơn vị chức năng; không theo tuyến; Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, cho nên mối người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

Ưu điểm

- Được sự trợ giúp của các chuyên gia;

- Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện;

- Công nhân có thể học hỏi từ những người khác làm công việc giống nhau;

- QTV dễ giám sát và đánh giá công nhân;

- Giữ được uy tín và sức mạnh các chức năng chủ yếu...

 Bất lợi

- Vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng;

- Chế độ trách nhiệm không rõ ràng

- Phòng ban khó thông đạt với nhau;

- QTV quá bận rộn với phòng ban, quên đi công việc công ty;

- Mâu thuẫn giữa các bộ phận...

Trong hệ thống cấu trúc chức năng đường vận động của việc giao nhiệm vụ ra mệnh lệnh và thông báo không được xác định theo một đường thẳng mà theo hinh thức nhiệm vụ

Mô hình này được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.

Mô hình trực tuyến - chức năng

Đây là kiểu hỗn hợp của hai cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. Với đặc điểm cơ bản là, vẫn tồn tại các bộ phận chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.

Hình 13 - Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

Ưu điểm

- Có những ưu điểm của 2 cơ cấu trên

- Tạo điều kiện phát triển tài năng nhân sự.

 Bất lợi

- Nhiều tranh luận xảy ra

- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn

- Vẫn có xu hướng can thiệp của các bộ phận chức năng....

Mä hçnh täø chæïc theo ma tráûn (Matrix Structure)

phân nhóm con người đồng thời theo chức năng và các nhóm sản phẩm.

Mô hình tổ chức ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau.

Hình 14 - Mô hình tổ chức theo ma trận trong kỹ thuật

- Ưu điểm:

+ Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.

+ Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.

+ Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia.

+ Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

- Nhược điểm:

+ Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh.

+ Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra các xung đột.

+ Cơ cấu phức tạp và không bền vững

+ Có thể gây tốn kém.

Trong thực tế, ngoài những mô hình trên, các bộ phận của cơ cấu còn có thể được hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm,... Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không có cách duy nhất để xây dựng tổ chức. Ngược lại, mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ, ... Ở bất kỳ mức độ nào, việc lựa chọn một cách phân chia cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. Thông thường tổ chức lấy một loại mô hình nào đó làm cơ sở và đưa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu cần thiết.

3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

Một câu hỏi quan trọng cần phải trả lời của bất kì một tổ chức nào đó là: Ai là người ra quyết định? Câu trả lời hầu như không tập trung vào một cá nhân hoặc thậm chí vào một nhóm người. Câu trả lời xác đáng hơn cả (accrate answer) được cho là chế độ thứ bậc ra quyết định quản trị. Những hoạt động của một tổ chức cần được phân chia giữa các chức vụ và bộ phận khác nhau. Những chọn lựa mà tất cả các nhà quản trị thường gặp trong khuôn khổ của tổ chức được xem xét như hai cực của một chuỗi liên tục đan xen vào nhau.

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí thay chức vụ quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. Như vậy, quyền hạn quản trị sẽ được giao cho người nào năm giữ được vị trí đó, quyền hạn không gắn với cá nhân của quản trị viên nào đó. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà chuyển cho người khác lên thay thế.

Khi các nhà quản trị được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm, đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không thể để một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó.

Caïc quyãön haûn trong cå cáúu täø chæïc

Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau. Trong tổ chức quyền hạn chia làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức. Là một mắc xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.

Hnh 15 - Sơ đồ mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu

Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa, trực tuyến còn để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp.

Quyền hạn tham mưu

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của bộ phận tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng.

Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong tổ chức và của môi trường. Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia, trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, ...

Các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định khi nhà quản trị trực tuyến do quá bận với công việc quản trị không thể làm được. Để thực hiện tốt quyền hạn tham mưu cần tuân thủ các yêu cầu sau:

+ Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và thực hiện chúng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình.

+ Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức.

+ Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin.

+ Đảm bảo tham mưu toàn diện. Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng từ những khả năng hành động và phương tiện có thể sao cho nhà quản trị có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều hay không cần đến các công việc không cần thiết khác. Những người ở cương vị tham mưu làm được những điều trên sẽ tự khẳng định được mình và sẽ được đánh giá cao.

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về người phụ trách trự tuyến mà thôi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng quan sát quá trình, quyền hạn này lại được giao cho một cán bộ tham mưu hay người quản trị một bộ phận nào khác.

- Giao phó quyền hạn chức năng: Ta có thể hiểu rõ hơn quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến.

Ví dụ: Một tổng giám đốc có toàn quyền điều hành công ty, chỉ phụ thuộc vào những hạn chế được đặt ra bởi các cơ quan quyền hạn cao hơn như hội đồng quản trị và các qui định của Nhà nước. Trong tình huống tham mưu đơn thuần, những cố vấn về các vấn đề liên quan đến nhân sự, kế toán, mua sắm hay quan hệ giao dịch không có chút quyền hạn trực tuyến nào, nghĩa vụ của họ chỉ là đưa ra những lời khuyên. Nhưng khi tổng giám đốc giao cho những người cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác, như cho thấy ở Hình 16, thì quyền đó được gọi là quyền hạn chức năng.

Quyền hạn trực tuyến của Tổng giám đốc

Quyãön haûn sau khi thæûc hiãûn uyí quyãön

Hình 16 - Uyí quyãön chæïc nàng

Ghi chú : Quan hệ trực tuyến thông thường

Uỷ quyền chức năng từ quyền hạn trực tuyến của Tổng giám đốc

- Phạm vi quyền hạn, chức năng: Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản trị, duy trì tính nhất quán trong mệnh lệnh của các uỷ viên quản trị trực tuyến. Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này.

4. Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên có quan hệ báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị. Tại một thời điểm tồn tại một tầm hạn quản trị tương ứng nào đó, nhưng các nhà quản trị ngày nay nhận ra rằng tầm hạn quản trị thay đổi theo một loạt các biến số. Tính phức tạp của công việc, qui mô của tổ chức, những thay đổi của môi trường, năng lực của các nhân viên và nhà quản trị sẽ là các nhân tố quan trọng tác động đến tầm hạn quản trị

Nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản trị. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít tầng nất quản trị, còn tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều tầng nất.

* Các yếu tố xác định tầm quản trị.

- Tầm quản trị và trình độ cuả các cán bộ quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận. Trong tình hình các yếu tố khác không đổi, nhà quản trị có trình độ cao sẽ có tầm quản trị rộng và ngược lại.

- Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ nghịch.

- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm hạn quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận. Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới.

- Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản trị. Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới.

5. Tập trung hay phân quyền trong tổ chức

- Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định. Vậy quyền hạn nên tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào?

- Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức.

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một cấp quản trị không thể đảm đương mọi công việc quản trị.

- Uỷ quyền là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn nhất định để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.

Mức độ phân quyền trong tổ chức

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở cấp quản trị thấp hơn càng lớn.

- Các quyết định được đề ra ở cấp thấp càng quan trọng.

- Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở cấp dưới càng lớn.

- Một người quản trị càng độc lập trong kiểm tra quá trình quyết định.

Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả

- Các nhà quản trị phải tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ.

- Cần xây dựng một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới.

- Các nhà quản trị phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền.

Những điều kiện trên là điều kiện tiên quyết để đạt được mức độ phân quyền mong muốn.

Để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷ quyền cần đảm bảo các điều kiện sau:

- Quyết định nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được.

- Lựa chọn con người theo nhiệm vụ.

- Cung cấp các nguồn lực.

- Duy trì các kênh thông tin mở.

- Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực.

- Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn

III. QUÁ TRÌNH THIẾT KẾ TỔ CHỨC

Mục tiêu: Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực, xây dựng nền văn hóa tổ chức, tổ chức công việc khoa học, phát huy hết sức mạnh các nguồn tài nguyên vốn có trong tổ chức, tạo vị thế cho doanh nghiệp thích ứng vơi mọi hoàn cảnh của môi trường bên, hoặc trên cơ sở đó mà điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với điều kiện môi trường.

Yêu cầu:

- Tính mục tiêu. Một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu quả nếu thực sự trở thành công cụ hiệu quả để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

- Tính tối ưu. Không thừa nhưng không thiếu, giữa bộ phận và các cấp độ tổ chức điều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất.

- Tính tin cậy. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả các thông tin sử dụng trong tổ chức.

- Tính linh hoạt. Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra tác động đến tổ chức.

- Tính hiệu quả. Thực hiện mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất.

Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức:

- Nguyên tắc xác định theo chức năng. Một vị trí công tác hay bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành các quyền hạn được giao và mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn. Việc giao quyền nhằm trang bị cho các quản trị viên công cụ để thực hiện mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện kết quả mong muốn.

- Nguyên tắc bậc thang. Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng hơn thì vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức càng có kết quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì, cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá quyền hạn họ phải giải quyết như thế nào? Trình cho ai? Chịu trách nhiệm trực tiếp với ai?

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình một khi đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.

- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Mối quan hệ trình báo của từng câp dưới lên cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, mâu thuẫn trong các chỉ thị càng ít và ý thức trách nhiệm của cá nhân trong kết quả càng tốt hơn.

- Nguyên tắc mệnh lệnh theo cấp bậc. Quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai thì chính người đó phải đưa ra không được đẩy lên cấp trên.

Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.

Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau

Hnh 17 - Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

1. Các yếu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời.

- Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào?

- Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu?

- Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?

- Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu?

- Thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu?

- Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.

 Chiến lược. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên trên cơ sở phân tích SWOT và trong đó cơ cấu tổ chức. Ngược lại cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Động lực để thay đổi cơ cấu tổ chức là sự yếu kém, không hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức phải đảm bảo sự tương thích với chiến lược:

• Xây dựng thương hiệu mới;

• Phát sinh các vấn đề quản trị;

• Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai;

• Đạt được thành tích mong đợi

 Qui mô doanh nghiệp. Ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp có qui mô càng lớn, cơ cấu tổ chức càng phức tạp, đòi hỏi phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn, nhiều thủ tục chính thức hơn so với doanh nghiệp có qui mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp: qui mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể, chẳng hạn các doanh nghiệp có qui mô nhỏ có cơ cấu tổ chức bộ máy rất đơn giản.

 Yếu tố con người ngày càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Con người trong mỗi doanh nghiệp khác nhau về năng lực và động cơ thúc đẩy; khác nhau về kinh nghiệm, học vấn và sự ràng buộc nghề nghiệp. Do vậy, cần có sự hài hoà giữa con người và cơ cấu tổ chức.

 Thái độ của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân lực

 Môi trường

2. Chuyên môn hoá

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hoá được thể hiện theo sơ đồ sau:

Hình 18 - Quaï trçnh chuyãn män hoaï cäng viãûc

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời.

- Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có quan hệ với nhau như thế nào?

- Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

- Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?

- Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

- Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?

- Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?

3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ công việc cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá, thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp công việc.

Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, giai đoạn này cần tiến hành các công việc sau:

- Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người cần thiết trong bộ phận.

Phán chia cäng viãûc

Hình 19 - Bäü pháûn hoaï cäng viãûc

- Hình thành các cấp bậc quản trị: Các cấp quản trị trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.

- Giao quyền hạn: Cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản trị các hoạt động.

- Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả sự phối hợp đó.

4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức

Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hoá một cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các công cụ thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên là: Sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác, sơ đồ giao quyền quyết định.

Sơ đồ tổ chức

- Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận, vị trí quản trị quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu.

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản trị và nhân viên họ đang ở đâu trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác nhau và với toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.

Tuy nhiên sơ đồ chỉ cho biết các mối quan hệ quyền lực chính thức mà không nói nhiều về mối quan hệ không chính thức.

Mô tả vị trí công tác

Là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó.

Sau đây là một ví dụ về mô tả vị trí quản đốc phân xưởng

• Vị trí: Quản đốc phân xưởng.

• Đơn vị: Sản xuất chất dẻo.

• Bộ phận sản xuất.

Giới thiệu vị trí công tác: Quản đốc phân xưởng làm việc dưới quyền người quản trị phân hệ sản xuất, chịu trách nhiệm lập kế hoạch, giám sát công nhân, đảm bảo thực hiện mục tiêu, phối hợp với những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp.

Quyền hạn và trách nhiệm:

Đòi hỏi của công việc:

Trình độ tối thiểu:

Những mô tả như vậy có thể giúp ích nhiều cho công tác tổ chức. Khi vị trí được phân tích, nhiệm vụ và trách nhiệm được làm rõ thì những công việc chồng chéo lên nhau hay bị bỏ sót được phát hiện. Lợi ích sâu xa của công tác mô tả vị trí nằm ở sự hướng dẫn dành cho công tác bồi dưỡng những nhà quản trị mới.

Sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định

Là công cụ hiệu quả nhất để xác định rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.

Nhiãûm vuû Quyãön haûn cuía caïc vë trê quaín trë

Træåíng bäü pháûn Træåíng phoìng nhán sæû Giaïm âäúc

1. Quaín trë nhán sæû

- Tuyãøn nhán viãn

- Tiãön læång - Choün ngæåìi âæåüc tham gia thi tuyãøn

- Âãö nghë danh saïch tàng læång - Quyãút âënh danh saïch truïng tuyãøn

- Quyãút âënh danh saïch tàng læång - Phã chuáøn quyãút âënh tuyãøn.

- Phã chuáøn quyãút âënh tàng læång.