BÀI TẬP

MÔN: KIỂM SOÁT QUẢN LÝ

Giáo viên GD: TS Nguyễn Thị Phương Hoa

Bài số 1 – chương 8 (Trang 169)

Bảng điểm cân bằng của Công ty K năm 2006

Mục tiêu

Thước đo

Dự kiến

Thực tế

Khía cạnh tài chính

Tăng giá trị cổ đông

Thay đổi thu nhập hoạt động từ phục hồi về giá

Thay đổi thu nhập hoạt động từ tăng trưởng

8 tỷ đồng

6 tỷ đồng

8,5 tỷ đồng

6,2 tỷ đồng

Khía cạnh khách hàng

Tăng thị phần

Thị phần trong toàn bộ thị trường xăng

11%

9,6%

Khía cạnh quá trình

 kinh doanh nội bộ

Cải thiện chất lượng xăng

Cải thiện hoạt động lọc

Bảo đảm xăng luôn sẵn có

Chỉ số chất lượng

Chỉ số độ tin cậy của lọc

Chỉ số độ sẵn có của sp

92 đ

93%

98%

94 đ

93%

98%

Khía cạnh khả năng đổi mới và thích ứng với điều kiện mới

Tăng công suất quá trình lọc

Tỉ trọng của các quá trình lọc có sự kiểm soát tiên tiến

90%

92%

1. Giải thích liệu K có thành công trong thực hiện kế hoạch năm 2006

          Căn cứ vào Bảng điểm cân bằng năm 2006 của Công ty K ta có thể nhận xét như sau:

- Về khía cạnh tài chính:

          Do có sự phục hồi về giá xăng làm cho thu nhập hoạt động tăng so với dự kiến 6,25%. Đồng thời sự tăng trưởng của Công ty cũng làm cho thu nhập hoạt động tăng 3,33% so với dự kiến. Như vậy công ty đã vượt kế hoạch về các chỉ tiêu tài chính.

- Về khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ:

          Công ty đều đạt các kế hoạch về Chỉ số độ tin cậy lọc, Chỉ số độ sẵn có của sản phẩm, và vượt chỉ tiêu chất lượng đề ra.

- Về khía cạnh khả năng đổi mới và thích ứng với điều kiện mới:

          Tỉ trọng các quá trình lọc có sự kiểm soát tiên tiến tăng 2,22%.

- Về khía cạnh khách hàng: Theo thước đo thị phần trong toàn bộ thị trường xăng thì Công ty đã không đạt mục tiêu đề ra, thấp hơn dự kiến 1,4%.

Kết luận: Xét tổng thể các mục tiêu và thước đo đã sử dụng thì công ty K đã thành công trong thực hiện kế hoạch năm 2006.

2. Nên đưa vào Bảng một số thước đo về độ hài lòng của nhân viên và đào tạo nhân viên ở khía cạnh khả năng đổi mới và thích ứng với điều kiện mới.

          Các mục tiêu này rất quan trọng đối với việc thực hiện chiến lược của K. Vì:

          Chiến lược của K là tập trung vào 60% của thị trường xăng gồm những khách hàng theo định hướng dịch vụ. Đó là những cá nhân có thu nhập trung bình và cao sẵn sàng trả giá xăng cao hơn nếu trạm xăng có thể cung cấp dịch vụ khách hàng hoàn hảo, ví dụ như phương tiện vệ sinh xe, nhân viên thân thiện, khả năng thanh toán bằng thẻ… Như vậy trong chiến lược của K nhân viên là nhân tố quan trọng, có vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Vì vậy cần quan tâm đến độ hài lòng của nhân viên và đào tạo nhân viên.

Nếu nhân viên có độ hài lòng (về thu nhập, môi trường làm việc, chế độ…) cao thì sẽ có thái độ phục vụ khách hàng tốt, thân thiện. Đồng thời nhân viên được đào tạo thì sẽ hiểu biết về công việc và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ một cách nhanh chóng, chính xác. Từ đó nâng cao độ hài lòng của khách hàng, giúp hoàn thành chiến lược của công ty.

3. Xét về chỉ tiêu thị phần thì công ty K không đạt nhưng vẫn đạt các chỉ tiêu về tài chính. Nguyên nhân là:

- Do có sự phục hồi của giá xăng và sự tăng trưởng nên thu nhập hoạt động của công ty đều vượt mức dự kiến, từ đó đạt các chỉ tiêu về tài chính.

- Nhưng khi xét về thị phần trong toàn bộ thị trường xăng thì chưa đạt. Vì mục tiêu của Công ty là tập trung vào 60% thị trường xăng là những khách hàng định hướng dịch vụ. Do vậy, tuy không chiếm được thị phần lớn trong toàn bộ thị trường xăng nhưng Công ty lại có chiếm thị phần những khách hàng có thu nhập TB và cao, sẵn sàng trả giá xăng cao hơn cho dịch vụ tốt hơn.

          Như vậy ở đây ta thấy thước đo thị phần trong toàn bộ thị trường xăng là chưa hợp lý. Nó không phản ánh đúng mục tiêu chiến lược của công ty. Ở đây nên thay thế bằng chỉ tiêu: thị phần trong những người có thu nhập trung bình và cao.

4. Giữa những cải thiện trong các thước đo thuộc khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ và thước đo thuộc khía cạnh khách hàng có mối quan hệ nhân quả.

Công ty cải thiện được chất lượng xăng và cải thiện hoạt động lọc nên sẽ cung cấp ra thị trường những sản phẩm xăng có chất lượng cao, làm thỏa mãn yêu cầu về chất lượng, tăng độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Từ đó dẫn đến tăng thị phần (khía cạnh khách hàng).

Ngược lại, nếu không làm tốt công tác cải thiện chất lượng và hoạt động lọc thì sẽ mất dần khách hàng, giảm thị phần.

          Theo chiến lược của công ty ngoài các thước đo trên, để có cái nhìn toàn diện về việc thực hiện chiến lược thì nên bổ sung thêm các thước đo vào khía cạnh:

- Khía cạnh các quá trình kinh doanh nội bộ: Ngoài các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm xăng cần bổ sung các chỉ tiêu về chất lượng các dịch vụ đi kèm như: Chất lượng dịch vụ vệ sinh, dịch vụ thanh toán thẻ. Các chỉ tiêu này sẽ phản ánh mức độ cung cấp dịch vụ  của công ty.

- Khía cạnh khách hàng: Do sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng quyết sự thành công của doanh nghiệp nên cần bổ sung các thước đo sự thỏa mãn của khách hàng như: Chỉ số độ hài lòng của khách hàng, Độ trung thành của khách hàng, Thị phần trong nhóm khách hàng định hướng dịch vụ.

5. Công ty K không đưa vào Bảng các thước đo về thay đổi trong thu nhập hoạt động do cải thiện năng suất ở khía cạnh tài chính là hoàn toàn chính xác. Vì:

          Mỗi thước đo trong Bảng điểm cân bằng đề cập đến một khía cạnh trong chiến lược của Công ty. Việc lựa chon thước đo phải có tác dụng phản ánh chính xác các nhân tố then chốt quyết định sựthành công của chiến lược, phản ánh mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo và cái nhìn khái quát về vị trí hiệntại của Công ty.

Chiến lược của công ty K là hướng đến khách hàng theo định hướng dịch vụ. Vì vậy quan trọng nhất là nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm chứ không phải là nâng cao năng suất.

Bài 1 – Chương 9

      Lãi thô là lãi gộp (lợi nhuận gộp): là phần chên lệch giữa doanh thu thuần và tổng chi phí biến đổi (Giá vốn hàng bán trong kỳ)

Ý 1: Xác định quỹ thưởng sẵn có cho đội ngũ quản lýở công ty MN và NK

+ Công ty MN: Nhóm nhà quản lý của MN nhận được sự đãi ngộ từ 10% quỹ thưởng được xác định là lợi nhuận trước thuế và trước khi thưởng nên quỹ thưởng của Công ty MN trong năm 2006 là:

          10% x 417.000 = 41.700 $

+ Công ty NK: Nhóm nhà quản lý NL nhận được sự đãi ngộ là 1% quỹ thưởng xác định trên cơ sở lãi thô nên quỹ thưởng của Công ty NL trong năm 2006 là

          1% x (10.000.000 – 4.950.000) = 50.500 $

Ý 2: Nhận định ít nhất 2 ưu điểm và ít nhất 2 nhược điểm đối với HK về động cơ thưởng tại NM và NK

* Ưu điểm:

- ưu điểm chung đối với HK về động cơ thưởng tại NM và NK:

          + Dễ tính toán: do áp dụng một mức thưởng được quy định sẵn nên chỉ việc tính được lợi nhuận trước là tính toán được quỹ thưởng.

          + Khuyến khích các nhà quản lý hỗ trợ lẫn nhau, cùng nỗ lực để đạt  được mục tiêu chung làm doanh thu tăng …> LN tăng …>quỹ thưởng tăng

- Ưu điểm riêng đối với HK về động cơ thưởng tại NM và NK:

HK về động cơ thưởng tại NM

HK về động cơ thưởng tại NK

Vì mức đãi ngộ được tính trên LN trước thuế và trước khi thưởng nên nhóm nhà quản lý sẽ hoạt động vì mục tiêu LN: LN càng cao thì thưởng càng nhiều nên họ sẽ đưa ra các giải pháp, chiến lược nhằm tăng doanh thu đối với hoạt động kinh doanh của Công ty  là: việc cung cấp dịch vụ bảo trì cho xe tải 8 bánh bằng cách mở rộng hoạt động kinh doanh, ký  kết hợp tác nhiều hợp đồng bảo trì hay giảm chi phí tối thiểu nhất

Vì mức đãi ngộ được tính trên cơ sở lãi thô nên nhóm nhà quản lý sẽ hoạt động để làm sao cho lợi nhuận gộp là cao nhất nên họ sẽ có gắng bán được nhiều sản phẩm sản xuất ra: sản phẩm phanh khí cho xe tải bằng các chính sách bán hàng sao cho doanh thu thu được là cao nhất và giảm giá vốn hàng bán: nhà quản lý cố gắng mua NVL đầu vào để sản xuất phanh khí cho xe tải 8 bánh với giá thấp nhất.

- Nhược điểm chung đối với HK về động cơ thưởng tại NM và NK:

          + Thiếu linh hoạt: vì mức đãi ngộ là mức xác định nên ngoài khoản thưởng trên LN đạt được các nhà quản lý không được hưởng một mức thưởng nào khác ngoài LN đạt được. Người lao động làm thuê cho các doanh nghiệp họ làm việc không chỉ vì thu nhập mà còn vì vị thế, địa vị, các mức đãi ngộ khác ngoài lương ngoài thưởng, hay đãi ngộ về mặt tinh thần …Vì vậy, việc đãi ngộ chỉ là việc chi trả trên mức lợi nhuận đạt được không thoả mãn được nhu cầu làm việc của toàn bộ nhu cầu của người lao động nên dẫn đến tâm lý chán nản.

          + Vì mục tiêu LN nên các nhà quản lý làm mọi cách để đạt mục tiêu doanh thu tăng làm xuất hiện những hành động tiêu cực và điển hình là bệnh thành tích như: làm chứng từ giả, khai khống số liệu,…

- Nhược điểm riêng đối với HK về động cơ thưởng tại NM và NK:

HK về động cơ thưởng tại NM

HK về động cơ thưởng tại NK

Thưởng được thực hiện ngay cả khi LN thấp, rằng khi đầu tư thêm thì LN tăng nên thưởng cũng tăng nhưng thực tế hoạt động của doanh nghiệp có thể không tốt hơn vì các nhà quản lý đầu tư vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh  làm doanh thu tăng, lợi nhuận tăng nhưng nhận thấy hoạt động của công ty không tốt hơn do vốn bỏ ra nhiều thì LN cũng tăng lên là tất nhiên. (Một đồng LN đạt được so với đồng vốn bỏ ra thì không hiệu quả nhiều)

- Vì doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu LN thuần nên để giảm giá vốn các nhà quản lý cố gắng mua NVL đầu vào với giá rẻ -> chất lượng NVL không tốt -> chất lượng sản phẩm sản xuất ra không đảm bảo chất lượng -> giảm uy tín doanh nghiệp.

- Quỹ thưởng là lãi gộp nên các nhà quản lý quan tâm đến số lượng sản xuất ra mà không quan tâm đến việc bảo trì máy móc, về lâu dài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ý 3:

i. Xác định những vấn đề về hành vi có thể xuất hiện trong đội ngũ quản lý của NM và NL khi có kế hoạch thưởng khác nhau.

* NM

          + Doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận trước thuế nên các nhà quản lý đầu tư vốn (tăng nguồn vốn đầu tư) nhưng các nhà quản lý lại không chú trọng đến lợi ích của nguồn vốn đó đem lại cho doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

* NL: sản xuất phanh khí cho xe tải 8 bánh

          + mua NVL giá rẻ -> chất lượng NVL không tốt làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra.

          + Muốn doanh thu bán ra được nhiều nên các nhà quản lý chỉ chú trọng đến số lượng sản phẩm sản xuất ra nên không chú trọng đến chất lượng sản phẩm.

ii. Đưa ra những lập luận mà HK có thể đối với đội ngũ quản lý của NM và NL về hai kế hoạch khen thưởng.

* Đối với NM.

Vì đặc thù hoạt động kinh doanh của NM là cung cấp dịch vụ bảo trì đối với cáp xe tải lớn cho xe tải 8 bánh (Hoạt động KD là hoạt động dịch vụ) nên hình thức đãi ngộ là LN trước thuế là hợp lý vì các nhà quản lý hoạt động vì mục tiêu LN làm LN của doanh nghiệp luôn được chú trọng mà mục tiêu của các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu LN: LN càng cao thì càng tốt. Giá vốn của doanh nghiệp là thấp vì đặc thù KD nhưng chi phí khác của doanh nghiệp lại cao như chi phí hoạt động khác nên mức đãi ngộ phải dựa trên thu nhập trước thuế.

* Đối với NL:

Công ty NL là một doanh nghiệp sản xuất nên yếu tố NVL đầu vào lớn: giá vốn bán hàng lớn nên HK không thể áp dụng hình thức đãi ngộ như Công ty NL được. Chi phí hoạt động khác ít, chi phí bán hàng cố định cao hơn so với NL. Giá vốn hàng bán của NL cao gấp 66 lần so với NL nên HK phải áp dụng hình thức đãi ngộ trên cơ sở lãi thô là hợp lý để làm động lực cho nhân viên NL.

Bài tập 2 (trang 81):

i)                       Lợi nhuận của mỗi bộ phận và mức thưởng cho bán giám đốc các bộ phận trong từng trường hợp

Chỉ tiêu

Bộ phận khai thác

Bộ phận cơ khí

Giá TT

Giá 110%

Giá TT

Giá 110%

1.Giá bán đơn vị

90

66

150

150

2.Giá chuyển giao

-

-

90

66

3.Chi phí sản xuất

60

60

51

51

4.Giá vốn hàng bán

     = (2)+(3)

60

60

141

117

5.Lợi nhuận đơn vị

      =(1)- (4)

30

6

9

33

6.Tổng lợi nhuận

      =(5) x 400

12.000

2.400

3.600

13.200

7.Mức thưởng cho GĐ

     =(6)x 1%

120

24

36

132

ii)                Cách tính giá chuyển giao được các giám đốc ưa thích

·        GĐ bộ phận khai thác sẽ thích cách tính GCG theo giá thị trường hơn vì như vây bộ phận này sẽ thu được mức lợi nhuận nhiều hơn và từ đó mức thưởng sẽ lớn hơn

·        Tương tự GĐ bộ phân cơ khí sẽ thích cách tính giá chuyển giao theo giá 110% chi phí sản xuất toàn bộ hơn vì cách tính này đem đến cho họ mức thưởng lớn hơn

iii)              Những luận điểm có thể được giám đốc bộ phận khai thác đưa ra để thực hiện cách tính giá chuyển giao theo mong muốn

·        Cách tính giá chuyển giao theo giá TT đem lại mức phân bố lợi nhuận đều hơn nên dễ được áp dụng hơn

·        Cách tính giá chuyển giao này sẽ phản ánh đúng năng lực của bộ phận khai thác hơn.Cách tính chuyển giao theo 110% chi phí sx toàn bộ có thể sẽ khiến cho các thành viên của bộ phận khai thác bất mãn dẫn đến khai khống chi phí để đẩy chi phí sản xuất lên è không tốt đối với tổng công ty

·        Nếu áp dụng GCG theo giá TT sẽ đơn giản hơn, dễ áp dụng có thể tránh được các tranh chấp, chi phí đàm phán thỏa thuận phát sinh nếu áp dụng GCG theo 110% chi phí sản xuất toàn bộ

Bài 4 chương 5:

Yêu  cầu 2:Máy A giá trị thanh lý bằng 50triệu.

Giá trị còn lại của máy A tính tại thời điểm có đề xuất đầu tư máy mới:

150000 – 60000 = 90000 (nghìn đồng)

Vậy chi phí để đầu tư máy mới là:

200000 + 90000 – 50000 = 230000 (nghìn đồng)

Ta có giá trị hiện tại ròng của dự án đầu tư máy mới là

Yêu cầu 3: các thông tin cũng như bài 1 nhưng giá trị thanh lý bằng 110 triệu đồng

Tương tự như yêu cầu một xét NPV để quyết định có nên đầu tư hay không

Do khoản thu từ thanh lý máy cũ là 110 triệu đồng nên ta tính được chi phí để đầu tư ban đầu vào máy mới là

200000 + 90000 – 110000 = 180000(nghìn đồng)

Bài 4 trang 146

1. Khái niệm: Chênh lệch hiệu quả lao động là 1 bộ phận cấu thành chi phí lao động trực tiếp. Tức là chênh lệch chi phí lao động trực tiếp bằng tổng chênh lệch tiền lương và chênh lệch hiệu quả lao động.

2. Cách tính:

- Chênh lệch hiệu quả lao động: (Ha-Hs)Ws

- Trong đó: Ha là số giờ lao động thực tế

                   Hs là số giờ làm việc theo dự toán

                   Ws là tiền lương theo dự toán 1 giờ làm việc

Yêu cầu 1: Xác định trường hợp bị điều tra?

Tuần

Chênh lệch hiệu quả lao động

Chi phí lao động tiêu chuẩn

CL/CP

tiêu chuẩn (%)

Tình trạng

Bị điều tra

1

14.000.000

160.000.000

8,75

Có lợi

2

15.600.000

150.000.000

10,4

Bất lợi

x

3

12.000.000

160.000.000

7,5

Có lợi

4

18.000.000

170.000.000

10,59

Bất lợi

x

5

14.000.000

138.000.000

10,14

Có lợi

x

Yêu cầu 2: Trong tình trạng bất lợi xác định đối tượng chịu trách nhiệm? Hành động điều chỉnh?

- Nguyên nhân của chênh lệch bất lợi hiệu quả lao động là do sử dụng nguyên vật liệu chất lượng thấp hơn thông thường làm cho thời gian lao động thực tế kéo dài hơn so với thời gian làm việc theo dự toán. Nó đòi hỏi công tác sàng lọc, tuyển chọn nguyên liệu đạt tiêu chuẩn cho sản xuất bị kéo dài ra. Khi đó, trách nhiệm có thể thuộc về các bộ phận như sau:

1.     Bộ phận cung ứng đầu vào cho sản xuất mua phải hàng kém chất lượng về nhập kho.

2.     Bộ phận kho hàng không kiểm tra kỹ chất lượng hàng hóa khi làm thủ tục nhập kho.

3.     Nếu như hàng hóa mua về đạt tiêu chuẩn chất lượng đã được nhập kho, khi xuất dùng cho sản xuất bị kém chất lượng thì trách nhiệm thuộc về thủ kho không đáp ứng yêu cầu bảo quản hàng hóa.

4.     Bộ phận cung ứng nhập quá nhiều nguyên vật liệu trong một lần về nhập kho khi mà nhu cầu sử dụng của đơn vị lại dùng trong một thời gian dài dẫn đến thời gian lưu kho lâu và ảnh hưởng tới chất lượng nguyên vật liệu.

5.     Do bộ phận sản xuất đánh tráo nguyên vật liệu, đưa nguyên vật liệu kém phẩm chất vào sản xuất.

6.     Do người lao động còn thiếu tay nghề hoặc do ý thức người lao động nên gây  lãng phí.

- Ứng với từng tình huống thì cần có hành động điều chỉnh thích hợp.

1.     Bộ phận cung ứng phải đảm bảo chất lượng theo yêu cầu mới mua hàng.

2.     Bộ phận kho hàng phải kiểm tra kỹ chất lượng hàng hóa khi làm thủ tục nhập kho.

3.     Thủ kho phải thường xuyên kiểm tra hệ thống thiết bị bảo quản, kho bãi… để có biện pháp kịp thời giảm ảnh hưởng tác động của môi trường tự nhiên tới chất lượng hàng hóa trong kho.

4.     Có kế hoạch nhập hàng theo từng chu kỳ sản xuất để tránh hàng tồn quá lâu trong kho.

5.     Kiểm soát chặt chẽ nguyên vật liệu trực tiếp đưa vào sản xuất.

6.     Nâng cao tay nghề người lao động và có các biện pháp giám sát thái độ làm việc của người lao động. Giáo dục nâng cao tinh thần người lao động.

Yêu cầu 3: Chênh lệch hiệu quả lao động có lợi do phương pháp sản xuất mới sử dụng ít thời gian lao động nhưng lại gây lãng phí nguyên vật liệu…?

Trường hợp 1: Chênh lệch sử dụng nguyên vật liệu bất lợi và lớn hơn chênh lệch hiệu quả lao động có lợi. Trong trường hợp này, trách nhiệm thuộc về:

1.     Dây chuyền công nghệ gây lãng phí nguyên vật liệu thì cần xem xét trách nhiệm của bộ phận đầu tư, cải tiến phương pháp sản xuất mới đó.

2.     Người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sử dụng nguyên vật liệu không tiết kiệm. Có thể do mới đưa vào dụng phương pháp sản xuất mới nên người lao động chưa quen gây lãng phí nguyên vật liệu.

3.     Có trường hợp cá nhân người lao động gian lận nguyên vật liệu để làm của riêng mình.

- Ứng với từng tình huống thì cần có hành động điều chỉnh thích hợp.

1.     Nếu như nguyên liệu bị lãng phí do dây chuyền sản xuất thì cần tập trung vào việc nghiên cứu, cải tiến thiết bị và phương pháp sản xuất mới để tận dụng được nguyên vật liệu.

2.     Có biện pháp khen thưởng và xử phạt những người lao động trực tiếp gây lãng phí nguyên vật liệu. Cần xây dựng định mức phù hợp, giảm tỷ lệ bù hao nguyên vật liệu…Đồng thời, có chương trình đào tạo tay nghề cho người lao động khi đổi mới phương pháp sản xuất để họ làm quen và thích nghi để sử dụng nguyên liệu đầu vào một cách tối ưu.

3.     Điều tra hoặc xử lý các trường hợp ăn cắp nguyên vật liệu. Cần giám sát chặt chẽ, so sánh với định mức sử dụng nguyên vật liệu và đưa ra chế độ thưởng phạt đối với người lao động sử dụng hiệu quả, trong định mức chi phí nguyên vật liệu.

Kết luận: Khi chênh lệch sử dụng nguyên vật liệu bất lợi và lớn hơn chênh lệch hiệu quả lao động có lợi thì không nên áp dụng phương pháp sản xuất mới.

Trường hợp 2: Chênh lệch sử dụng nguyên vật liệu bất lợi và nhỏ hơn chênh lệch hiệu quả lao động có lợi. Khi đó, nên áp dụng phương pháp sản xuất mới.

Nếu việc lãng phí có thể khắc phục được thì:

Tiếp tục nghiên cứu và tìm lý do tại sao lãng phí nguyên vật liệu. Nếu rơi vào các tình huống ở trường hợp 1 thì giải quyết như trên.

Nếu việc lãng phí là do dây chuyền công nghệ và không thể khắc phục được thì vẫn áp dụng dây chuyền mới.

Bài 5 chương 3

·Sự khác nhau giữa 2 bộ phận

Bộ phận kế toán ( hỗ trợ)

Bộ phận sản xuất

-         Đầu ra là các báo cáo kế toán

Các báo cáo này không thể quy đổi ra theo thước đo tiền tệ nên khó có thể đo lường được một cách khách quan hoặc bằng tiêu chuẩn cụ thể, do đó không xác định được chi phí tiêu chuẩn cho một báo cáo.

-         Nhiệm vụ của giám đốc bộ

phận này là đảm bảo các báo cáo kế toán cung cấp thông tin xác thực, tin cậy, đầy đủ và kịp thờiàquan tâm nhiều đến khối lượng công việc cần thực hiện ( số lượng báo cáo phải lập, các công việc cần thực hiện khi tiến hành thanh toán lương, lập hóa đơn, xử lý phải thu, phải trả…)àchi phí phụ thuộc vào số lượng công việc nhiều hay ít, và mức độ nỗ lực cho công việc đó như thế nào

-         Chênh lệch giữa chi phí thực

Tế với chi phí dự toán không có nhiều ý nghĩa trong phản ánh hiệu quả của bộ phận ( ví dụ chi phí thực tế thấp hơn dự toán có thể do công việc không được thực hiện như dự kiến, chi phí thực tế cao hơn dự toán có thể do dự toán không hợp lý)

-         Đầu ra là giấy và các sản

Phẩm từ bột giấy, đầu ra có thể đo lường được bằng đợn vị hiện vật nên có thể xác lập được lượng đầu vào tối ưu để sản xuất một đơn vị sản phẩm (do có những công việc lặp lại và có thể dự đoán được)

-         Không tự quyết định được số

Lượng và mặt hàng sản xuất, việc sản xuất loại sản phẩm nào phụ thuộc vào yêu cầu của đơn vị và chịu ảnh hưởng bởi các bộ phận khác. Do đó nhà quản lý không quan tâm nhiều đến độ lớn của công việc cần thực hiện mà nhiệm vụ của họ là lựa chọn tập hợp nguồn lực tối ưu để tối thiểu hóa chi phí với 1 khối lượng đầu ra xác định hoặc tối đa hóa đầu ra với 1 mức đầu vào nhất địnhàchi phí phụ thuộc vào chất lượng NVL, việc tiết kiệm hay lãng phí NVL sản xuất, các yếu tố khách quan, số lượng lao động, chi phí tiền lương 1 công nhân…

-         Chênh lệch giữa chi phí thực

Tế với chi phí dự toán phản ánh hiệu quả hoạt động của bộ phận( chi phí thực tế < dự toánàđã tiết kiệm đc chi phí, ngược lại là lãng phí

·Nội dung kiểm soát chi phí

Bộ phận kế toán

Bộ phận sản xuất

1.Lập kế hoạch

Nhà quản lý bộ phận lên kế hoạch  các nhiệm vụ cần thực hiện, cách thức đo lường nhiệm vụ, xác định mức độ nỗ lực dành cho nhiệm vụ đó, dự kiến về các sự kiện trong tương lai có thể xảy ra để dự phòng sau đó lập dự toán chi phí

2.Theo dõi thực tế hoạt động

Kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ đã xác định như : việc lập và gửi hóa đơn có đúng theo yêu cầu không, định kỳ có kiểm tra tín dụng về ngân hàng k…

3.Đo lường và đánh giá

Dựa trên cách thức đo lường đã xác định để đánh giá chất lượng công tác kế toán

So sánh chi phí dự toán với chi phí thực tế

àLựa chọn ra quyết định và tác động

Nếu chất lượng thông tin kế toán đạt yêu cầu, thông tin cung cấp kịp thời, góp phần hỗ trợ cho các hoạt động ở các bộ phận khácàcó sự đãi ngộ thích hợp cho cá nhân, giám đốc bộ phận kế toán

Nếu chất lượng thông tin kế toán cung cấp không đáp ứng yêu cầu cần điều chỉnh hoạt động của các cá nhân trong bộ phận

1.Lập kế hoạch

Xác định chi phí tiêu chuẩn cho 1sp như chi phí NVL,NCTT…/1sp

2.Theo dõi thực tế hoạt động

Kiểm soát các hoạt động hàng ngày trong bộ phận sản xuất như hoạt động của các công nhân sx, thời gian lđ…

Kiểm soát chi phí NVL sx, các chi phí khác cho bộ phận sx

3.Đo lường và đánh  giá

So sánh chi phí thực tế với chi phí tiêu chuẩn đã xác định, kết hợp với xác định số lượng, chất lượng của sp tạo ra

Nếu chi phí thực tế<dự toán mà SL, CL sp đầu ra vẫn đảm bảo thì phải có cơ chế đãi ngộ hợp lý cho các cá nhân trong bộ phận.

Nếu chi phí thực tế <dự toán cần tìm hiểu nguyên nhân và xử lý

VD: đối với chi phí NVL, chi phí thực tế>chi phí dự toán nếu do dự toán k phù hợp với thực tế thì phải tăng dự toán, Nếu chi phí NVL tăng do công nhân gây lãng phí trong quá trình sx cần chấn chỉnh bằng cách nhắc nhở, cảnh báo, trừ lương, bồi thường….

Bài kiểm tra: Kiểm soát quản lý

Công ty cổ phần AJ sản xuất thực phẩm ăn liền. Mục tiêu của công ty là tối đa hóa lợi nhuận, chiến lược là cung cấp sản phẩm chất lượng cao, hướng vào người tiêu dùng có thu nhập cao, khắt khe về chất lượng, tính năng bảo vệ sức khỏe và nguồn gốc rõ ràng của sản phầm. Điều này đòi hỏi AJ phải luôn nghiên cứu ra sản phẩm mới. Bảng điểm cân bằng của AJ năm 2009 như sau:

Mục tiêu

Thước đo

Hoạt động dự kiến

Hoạt động thực tế

Khía cạnh tài chính

Tăng giá trị cổ đông

Thay đôi lợi nhuận từ cải thiện năng suất

Thay đổi lợi nhuận từ tăng trưởng

8 tỷ đồng

9 tỷ đồng

6 tỷ

6,5 tỷ

Khía cạnh khách hàng

Tăng thị phần

Thị phần trong toàn bộ thị trường

5%

3,6%

Khía cạnh quá trình KD nội bộ

Cải thiện chất lượng  sản xuất

Giảm thời gian giao hàng cho khách hàng

Năng suất

Thời gian giao hàng qua đơn

80%

24 ngày

83%

20 ngày

Khía cạnh khả năng đổi mới

Phát triển các kỹ năng sản xuất

Tăng cường công suất hệ thống thông tin

Tỉ trọng nhân viên được đào tạo trong quá trình sản xuất và quản lý chất lượng

Tỉ trọng của các quá trình sản xuất có thông tin phản hồi nhanh

90%

79%

92%

81%

Yêu cầu:

       i.            Giải thích liệu AJ có thành công trong thực hiện kế hoạch năm 2009

     ii.            Đánh giá sự phù hợp của các thước đo trong bảng điểm cân bằng của AJ năm 2009

  iii.            Bảng điểm cân bằng của A có hữu ích trong việc giúp công ty hiểu tại sao họ không đạt được mục tiêu về thị phần ? Nếu có giải thích tại sao. Nếu không xác định được thước đo bạn muốn đưa thêm vào trong bảng ở khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh khách hàng và giải thích

  iv.            Liệu có nên đưa thêm các thước đo vào khía cạnh khả năng đổi mới.

Bài làm:

Bảng chệnh lệch giữa hoạt động thực tế và dự kiến của Công ty AJ năm 2009:

Mục tiêu

Thước đo

Hoạt động dự kiến

Hoạt động thực tế

Chêch lệch tuyệt đối

Chênh lệch tương đối

Khía cạnh tài chính

Tăng giá trị cổ đông

Thay đôi lợi nhuận từ cải thiện năng suất

Thay đổi lợi nhuận từ tăng trưởng

8 tỷ đồng

9 tỷ đồng

6 tỷ

6,5 tỷ

-2 tỷ

-2.5 tỷ

-25%

-28%

Khía cạnh khách hàng

Tăng thị phần

Thị phần trong toàn bộ thị trường

5%

3,6%

-1.4 %

-28%

Khía cạnh quá trình KD nội bộ

Cải thiện chất lượng  sản xuất

Giảm thời gian giao hàng cho khách hàng

Năng suất

Thời gian giao hàng qua đơn

80%

24 ngày

83%

20 ngày

+3%

-4 ngày

+37,5%

-17%

Khía cạnh khả năng đổi mới

Phát triển các kỹ năng sản xuất

Tăng cường công suất hệ thống thông tin

Tỉ trọng nhân viên được đào tạo trong quá trình sản xuất và quản lý chất lượng

Tỉ trọng của các quá trình sản xuất có thông tin phản hồi nhanh

90%

79%

92%

81%

+2%

+2%

+2.2%

+2.5%

     1.            Giải thích liệu AJ có thành công trong thực hiện kế hoạch năm 2009

- Xét về khía cạnh tài chính:

Thu nhập hoạt động từ cải thiện năng suất dự kiến của A là 8 tỷ đồng, thực tề chỉ đạt 6 tỷ đồng tương đương giảm 25% so với dự kiến. Đồng thời, do sự tăng trưởng kém nên thu  nhập hoạt động từ tăng trưởng của AJ theo kế hoạch là 9 tỷ đồng, thực tế chỉ đạt 6.5 tỷ đồng tức là giảm 28% so với dự kiến. Như vậy, cty AJ chưa đạt đựơc mục tiêu tài chính đã đặt ra.

- Xét về khía cạnh khách hàng:

Theo dự kiến, thị phần của A trong toàn bộ thị trường thực phẩm ăn liền là 5% nhưng thực tế chỉ đạt được 3.6% tức là thấp hơn dự kiến 1.4% . Như vậy cty chưa đạt đựơc mục tiêu thị phần.

- Xét về khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ:

Do cải thiện chất lượng sản xuất nên năng suất hoạt động thực tế cao hơn dự kiến 3% và thời gian giao hàng theo đơn đặt hàng cũng giảm 4 ngày so với dự kiến tức là vượt so với dự kiến 17%.

- Xét về khía cạnh khả năng đổi mới và thích ứng điều kiện mới:

Việc phát triển kỹ năng sản xuất đã làm tỉ trọng nhân viên được đào tạo trong quá trình sản xuất và quản lý chất lượng tăng 2% so với dự kiến.

Do tăng cường công suất hệ thống thông tin, tỉ trọng của các quá trình sản xuất có thông tin phản hồi nhanh tăng 2% so với dự kiến.

Kết luận: Qua phân tích các chỉ tiêu trên bảng điểm cân bằng của AJ năm 2009 thông qua các thước đo cụ thể cho thấy AJ đã hoàn thành tốt chỉ tiêu cải thiện chất lượng sản xuất, giảm thời gian giao hàng cho khách hàng cũng như đạt được các chỉ tiêu phát triển các kỹ năng sản xuất và tăng cường công suất hệ thống thông tin vựơt dự kiến. Tuy nhiên, về khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng AJ chưa đạt đựơc kết quả như dự kiến. Từ các phân tích trên rút ra được kết luận: AJ mới hoàn thành được 1 phần kế hoạch trong năm 2009 .

     2.            Đánh giá sự phù hợp của các thước đo trong bảng điểm cân bằng của AJ năm 2009

Kế hoạch của A trong năm 2009 là tối đa hóa lợi nhuận, chiến lược là cung cấp sản phẩm chất lượng cao, hướng vào người tiêu dùng có thu nhập cao, khắt khe về chất lượng, tính năng bảo vệ sức khỏe và nguồn gốc rõ ràng của sản phầm.  Tuy nhiên trong bảng điểm cân bằng này chưa thể hiện được các chỉ tiêu  về chất lượng, tính năng bảo vệ sức khỏe hay nguồn gốc của sản phẩm.

Các khía cạnh về kinh doanh nội bộ và khả năng đổi mới đều đạt vượt mức chỉ tiêu nhưng không giải thíc được những sụt giảm về thị phần cũng như sự gia tăng về giá trị cổ đông do những chỉ tiêu này không phải là mục tiêu chiến lược của công ty.

Vậy nên có thể nói là các thước đo chưa thật sự phù hợp.

3) Bảng điểm cân bằng của A có hữu ích trong việc giúp cty hiểu tại sao họ không đạt được mục tiêu về thị phần? Nếu có thì giải thích tại sao? Nếu không, xác định thước đo bạn muốn đưa thêm vào trong bảng ở khía cạnh khách hàng và giải thích?

Bảng điểm cân bằng của AJ chưa thực sự hữu ích trong việc giúp cty hiểu được tại sao họ không đạt được mục tiêu về thị phần do nó mới chỉ giải thích được một phần nguyên nhân của vấn đề này. Qua bảng điểm cân bằng, từ khía cạnh tài chính có thể giúp ta nhìn thấy được một vấn đề có thể là nguyên nhân ảnh hưởng đến mục tiêu thị phần; thông qua thước đo thay đổi thu nhập từ cải thiện năng suất và từ tăng trưởng cho thấy thu nhập giảm rõ rệt, mặc dù năng suất tăng, nhưng lại sản xuất ra các sản phẩm không phù hợp với thị hiếu của khách hàng.

Cần thêm vào khía cạnh khách hàng các thước đo:

a) - Tỉ trọng tiêu thụ của từng sản phẩm:

   - Tỷ lệ % (hay mức độ) hài lòng của KH tiêu dùng sản phẩm (thước đo này có thể dựa trên cơ sở điều tra phản hồi từ phía khách hàng dựa trên các tiêu chí đặt ra ví dụ: mẫu mã, chất lượng sản phẩm, mức độ đáp ứng về mặt số lượng cho khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng).

Khi nhìn vào các thước đo này, cty có thể hiểu đựơc họ không đạt đựơc mục tiêu thị phần là chất lượng sản phẩm nào gây ra, hay là do chất lượng chăm sóc khách hàng hoặc số lượng sản phẩm sản xuất thực tế ít hơn so với dự kiến nên chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

b) - Tỷ lệ % ( hoặc số lượng) KH cũ giảm đi so với kỳ doanh thu trước

    -  Tỷ lệ % (hoặc số lượng) KH mới

Khi nhìn vào các thước đo này, công ty có thể hiểu được họ chưa đạt được mục tiêu thị phần do việc giảm thiểu một lượng khách hàng cũ, hay việc phát triển khách hàng mới chưa hiểu quả. Từ đó kết hợp với các thước đo ở phần a để có kế hoạch phát triển các chiến lược marketing, quảng cáo, tìm kiếm khách hàng, cũng như việc mở rộng mạng lưới phân phối bán lẻ, đại lý… sao cho phù hợp.

4.     Liệu có nên đưa thêm các thước đo vào khía cạnh khả năng đổi mới.

 Cần đưa thêm các thước đo vào khía cạnh khả năng đổi mới:

-         Nên đưa thêm thước đo về độ hài lòng của nhân viên vào khía canh khả năng đổi mới và thích ứng điều kiện mới vì mục tiêu của AJ được thực hiện thong qua việc nâng cao chất lượng. Nếu nhân viên hài lòng với chế độ đãi ngộ của cty thì họ mới dồn toàn tâm, toàn sức, có tinh thần trách nhiệm cao, chủ động sáng tạo trong công việc để mang đến những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đồng thời họ có thể phát huy được những gì đã được công ty đào tạo một cách có trách nhiệm, tránh tình trạng lãng phí tiền của, thời gian, công sức đào tạo mà lại không mang lại hiệu quả thiết thực, góp phần hoàn thành mục tiêu của AJ.

-         Bổ xung thêm các chỉ tiêu về đổi mới công nghệ (dây chuyền khép kín, tự động hóa, rút chân không trong sản phẩm để bảo quản được tốt hơn, ect…) để cho thấy công ty đã làm những gì nhằm nâng cao tính năng bảo vệ sức khỏe cho người tiêu dung.