QTCL nhá:x

1. Phân tích chuỗi giá trị chia các hoạt động của công ty thành các hoạt động cơ bản (primary activities) và các hoạt động bổ trợ (support activities). Mỗi hoạt động cơ bản và bổ trợ là một nguồn tạo nên những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Các nhà quản lý thường xác định xem mỗi hoạt đồng này làm tăng hay giảm giá trị đối với người tiêu dùng và đưa những đánh giá này vào quá trình hình thành chiến lược.

 Các hoạt động cơ bản có các hoạt động cung cấp đầu vào, các hoạt động đầu ra, sản xuất (hay vận hành), marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Khi phân tích các hoạt động cơ bản, các nhà quản lý thường tìm kiếm các lĩnh vực hoặc các hoạt động mà ở đó công ty có thể làm tăng giá trị cung cấp cho người tiêu dùng. Thí dụ: các nhà quản lý có thể kiểm tra quá trình sản xuất, phân tích chúng và tìm ra phương pháp sản xuất mới cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và do đó làm cho quá trình sản xuất trở nên có hiệu quả cao hơn. Sự thỏa mãn của người tiêu dùng có thể được tăng thêm ngờ việc cải tiến công tác cung cấp đầu vào và công tác phục vụ mà rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến người mua hoặc cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt hơn. Các công ty cũng có thể hạ thấp chi phí bằng việc áp dụng tự động hóa mạnh hơn quá trình sản xuất.

Các hoạt động bổ trợ giúp cho công ty thực hiện các hoạt động chủ yếu một cách hoàn hảo. Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm có thể làm tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng của công ty. Việc mua sắm có ảnh hưởng đến việc phát hiện các nguyên liệu thô hoặc các sản phẩm trung gian chất lượng cao, rẻ và đảm bảo cung cấp kịp thời cho cơ sở sản xuất. Cuối cùng, một cơ sở hạ tầng tốt không chỉ cải tiến được hệ thống liên lạc nội bộ mà còn hỗ trợ cho văn hóa tổ chức và các hoạt động chủ yếu của công ty.  

2. Các cấp chiến lược của công ty.

2.1. Chiến lược cấp công ty

    Đối với các công ty có nhiều hơn 1 ngành, 1 lĩnh vực, hoặc cơ sở kinh doanh thì bước đầu tiên phải hình thành chiến lược cấp công ty. Một mặt, điều đó xác định các thị trường cấp quốc gia và các ngành mà công ty sẽ hoạt động ở đó. Mặt khác, điều đó cũng liên quan đến việc xác định các mục tiêu tổng quát cho các cơ sở kinh doanh khác nhau của công ty và xác định các con đường, các giải pháp lớn của mỗi cơ sở trong việc thực hiện những mục tiêu đã xác định. Có 4 con đường quan trọng để hình thành chiến lược cấp công ty: tăng trưởng, ổn định, cắt giảm và kết hợp.

2.1.1. Chiến lược tăng trưởng

    Đây là chiến lược được phác thảo để tăng quy mô hoặc phạm vi hoạt động (hoặc loại hoạt động) của công ty. Quy mô là bề rộng, độ lớn của các hoạt động của công ty; phạm vi là các loại hoạt động mà công ty thực hiện. Các chỉ tiêu thường sử dụng để đo sự tăng trưởng bao gồm: khu vực địa lý, số cơ sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng và số công nhân, số ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh…

    Tăng trưởng nội bộ- tự tăng trưởng là chiến lược công ty dựa trên sự tăng trưởng được tạo ra từ bản thân nó. Các phương pháp tăng trưởng khác bao gồm hợp nhất và chiếm đoạt, liên doanh và liên minh chiến lược. Những thủ thuật này có thể sử dụng khi công ty không muốn đầu tư để phát triển các kỹ năng nhất định trong công ty hoặc khi các công ty khác đã thực hiện cái mà các nhà quản lý cố gắng đạt được. Các hội viên thực hiện chiến lược này bao gồm các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, khách hàng. Các công ty thường liên kết với các đối thủ cạnh tranh nhằm làm giảm bớt đi mức độ cạnh tranh, đã dạng hóa các loại sản phẩm hoặc mở rộng địa bàn hoạt động. Động cơ chủ yếu để liên kết với các nhà cung ứng là tăng cường kiểm tra chất lượng, chi phí và thời gian cung ứng.

    Công ty đang thực hiện chiến lược tăng trưởng toàn cầu là công ty Intel. Mục tiêu của Intel là “trở thành nhà cung ứng các linh kiện hàng đầu cho ngành công nghiệp vi tính trên toàn thế giới”. Intel sản xuất các linh kiện vi tính bao gồm bộ vi xử lý, bộ vi mạch điện tử, bảng mạch chính, bộ nhớ và phần mềm.Nó cung cấp các linh kiện này cho các nhà sản xuất trong ngành máy vi tính, ngành ô tô và ngành điện thoại di động. Chiến lược tăng trưởng của Intel tập trung không chỉ vào việc cung cấp “bộ xử lý tốc độ cao điều khiển máy tính cá nhân đã nối mạng và các sản phẩm có liên quan”, mà còn hợp tác với các ngành công nghiệp hàng đầu khác để mở rộng công dụng của máy vi tính cá nhân thành một thiết bị của người tiêu dùng và thiết bị liên lạc trong kinh doanh, hướng vào tiêu thụ các máy tính cá nhân. Trọng tâm của chiến lược tăng trưởng của Intel là tiềm năng to lớn trên các thị trường hợp nhất khổng lồ như Trung Quốc và Brazil, và mong muôbs được tiếp cận mạng có xu hướng tăng của người dân ở các nước này.

2.1.2. Chiến lược cắt giảm

    Đối lập với chiến lược tăng trưởng là chiến lược cắt giảm. Đó là chiến lược được hoạch định nhằm giảm bớt quy mô và phạm vi các hoạt động kinh doanh trong công ty. Các công ty thường giảm bớt quy mô hoạt động khi các điều kiện kinh tế xấu đi hoặc sự cạnh tranh gia tăng. Các công ty có thể thực hiện chiến lược này thông qua việc đóng cửa các nhà máy có công suất dư thừa và sa thải công nhân. Các công ty cũng có thể giảm quy mô hoạt động của họ thông qua việc sa thải các nhà quản lý và các nhân viên bán hàng ở các thị trường quốc gia không đạt được mục tiêu về doanh thu bán hàng. Công ty giảm phạm vi hoạt động của họ thông qua việc bán các cơ sở kinh doanh thua lỗ hoặc những cơ sở kinh doanh không còn liên quan trực tiếp đến các mục tiêu tổng thể. Các đối thủ cạnh tranh yếu hơn thường lựa chọn chiến lược cắt giảm  khi môi trường kinh doanh quốc gia bắt đầu cạnh tranh mạnh mẽ hơn.

2.1.3. Chiến lược ổn định

    Chiến lược này được lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thường áp dụng chiến lược này để cố gắng không phải thực hiện chiến lược tăng trưởng hay chiến lược cắt giảm. Nhiều công ty đã đáp ứng được các mục tiêu đặt ra và hài lòng với những gì đã đạt được. Họ tin tưởng rằng những điểm mạnh của họ đã được khai thác triệt để và những điểm yếu cuat họ cũng được bảo vệ cẩn thận. Các cong ty cũng nhận thấy môi trường kinh doanh mà họ đnag hoạt động không phải là thời cơ thuận lợi hoặc đe dọa các công ty không quan tâm đến mở rộng hoạt động tiêu thụ, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hay mở rộng các cơ sở bán hàng, chỉ đơn giản là các công ty muốn duy trì vị trí hiện tại của công ty. Ổn định là một chiến lược không mấy phổ biến ở các công ty hiện nay. Nguyên nhân cơ bản nhất là rất ít cổ đông hài lòng khi ban quản trị công ty coi mình đã đạt được các mục tiêu và nắm giữ tất cả các cơ hội.

2.1.4. Chiến lược kết hợp

    Mục tiêu của chiến lược này là phối hợp các chiến lược tăng trưởng, cắt giảm và ổn định ở tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty. Thí dụ, một công ty có thể đầu tư vào các cơ sở có triển vọng, cắt giảm ở các cơ sở thực hiện các mục tiêu không được như mong muốn và ổn định các cơ sở khác. Trên thực tế, chiến lược này được nhiều công ty lựa chọn, bởi vì các công ty quốc tế hiếm khi theo đuổi các chiến lược giống nhau ở mỗi cơ sở kinh doanh.

2.2. Chiến lược cấp cơ sở

    Ngoài việc xây dựng chiến lược công ty tổng thể, các nhà quản lý cũng phải hình thành các chiến lược cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh. Vấn đề mấu chốt là để hình thành một chiến lược cấp cơ sở có hiệu quả phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh tổng thể trên thị trường. Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định xem hoặc là bán sản phẩm với giá thấp nhất trong một ngành hoặc là qui tụ chất lượng đặc biệt vào các sản phẩm.

2.2.1. Chiến lược hướng vào chi phí thấp (Low- cost leadership strategy)

    Một chiến lược trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có được mức chi phí thấp nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động- được gọi là chiến lược hướng vào chi phí thấp. Các công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp cũng cố gắng giảm bớt các chi phí quản lý và chi phí của các hoạt động chủ yếu, bao gồm marketing, quảng cáo và phân phối. Mặc dù cắt giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực hiện chiến lược hướng vào chi phí thấp nhưng các công ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh quan trọng khác như chất lượng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng. Các nhân tố nền tảng cho vị trí dẫn đầu chi phí thấp có thể giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi sự tấn công của các đói thủ cạnh tranh do chi phí ban đầu lớn. Tương tự như vậy, việc đạt được vị trí dẫn đầu chi phí thấp lại phụ thuộc vào quy mô sản xuất. Điều đó có nghĩa là yêu cầu công ty phải có thị phần lớn. Mặt tiêu cực của chiến lược này là tính trung thành của khách hàng thấp, bởi vì nếu tất cả những vấn đề còn lại là như nhau thì người tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của các nhà sản xuất nào có chi phí thấp.

    Chiến lược hướng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với nhữg sản phẩm được bán với khối lượng lớn và nhằm vào các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến  lược này thường rất phù hợp với những công ty có sản phẩm đạt tiêu chuẩn hóa và chú trọng marketing.

2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa

    Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà trong đó công ty thiết kế sản phẩm để người tiêu dùng nhận ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất trong toàn ngành. Nhờ người tiêu dùng nhận ra sản phẩm của công ty là độc đáo, duy nhất trên thị trường nên công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa có thể định giá cao hơn và thu hút được lòng trung thành của khách hàng lớn hơn công ty dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lược khác biệt hóa có xu hướng đẩy công ty vào cị trí thị phần thấp hơn, bởi vì chiến lược này có thể dẫn đến độc quyền hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Các công ty áp dụng loại chiến lược này phải tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành của người tiêu dùng để bù đắp vấn đề thị phần nhỏ hơn, chi phí sản xuất và tiếp thị sản phẩm độc quyền cao hơn.

-    Nâng cao uy tín về chất lượng là một cách làm cho sản phẩm trở nên khác biệt.

-    Ấn tượng nhãn hiệu đặc trưng cũng làm cho sản phẩm trở nên khác biệt.

-    Một yếu tố khác biệt nữa là thiết kế sản phẩm.

2.2.3. Chiến lược tập trung (focus strategy)

Chiến lược tập trung là chiến lược mà trong đó công ty tập trung vào phục vụ nhu cầu của một đoạn thị trường hẹp hoặc bằng việc trở thành người dẫn đầu chi phí thấp, hoặc bằng việc làm khác biệt sản phẩm hoặc bằng cả hai.

Chiến lược tập trung có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm và cách thức quảng cáo nhằm vào những người tiêu dùng không thỏa mãn với sự lựa chọn hiện có hoặc những người mong muốn có những gì đó khác biệt

2.3. Chiến lược chức năng (Departement level strategies)

    Các công ty và các chi nhánh có đạt được các mục tiêu của mình hay không còn phụ thuộc vào các chiến lược chức năng có hiệu quả hay không. Chiến lược chức năng là chiến lược tập trung vào các hoạt động cụ thể để biến đổi nguồn nguyên liệu thành sản phẩm. Việc hình thành các chiến lược chức năng đựoc bắt đầu từ việc phân tích các khả năng hỗ trợ của công ty đến các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ để tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. Các công ty phải hình thành chiến lược khai thác các thế mạnh của công ty để tạo ra nhiều giá trị cho khách quan.